اگر از ده مدیر بخواهید استراتژی سازمانشان را در یک جمله بگویند، احتمالاً جملههایی میشنوید شبیه: «ما میخواهیم رهبر بازار شویم» یا «هدف ما رشد پایدار و مشتریمداری است.» این جملهها زیبا به نظر میرسند. مشکل این است که هیچکدام استراتژی نیستند.
ریچارد رومل، استاد استراتژی دانشگاه UCLA، در کتاب Good Strategy / Bad Strategy این جملهها را «استراتژی بد» مینامد نه چون بد نوشته شدهاند، بلکه چون اصلاً تصمیم نیستند.
استراتژی بد چه شکلی دارد؟
رومل چهار نشانهی رایج «استراتژی بد» را فهرست میکند:
پرمایگی توخالی. استفاده از کلمات پیچیده و طنیندار بهجای تحلیل واقعی. «همافزایی راهبردی از طریق نوآوری مشتریمحور» زیبا به نظر میرسد، ولی هیچ تصمیمی درونش نیست.
ناتوانی در مواجهه با چالش. استراتژی بد، مسئلهی واقعی را تعریف نمیکند. اگر ندانی مشکل دقیقاً چیست، هر اقدامی میتواند «استراتژی» بهنظر برسد، چون هیچ معیاری برای رد کردنش نیست.
اشتباه گرفتن اهداف با استراتژی. «افزایش سهم بازار به ۳۰ درصد» یک هدف است، نه استراتژی. استراتژی باید بگوید چطور به آن هدف میرسی، نه فقط چه چیزی میخواهی.
اهداف استراتژیک بد. فهرست بلندی از آرزوهای نامرتبط که هیچکدام واقعاً اولویت ندارند چون همه اولویت دارند.
هستهی سهبخشی استراتژی خوب
در مقابل، رومل میگوید استراتژی خوب همیشه یک ساختار سهبخشی دارد که او آن را «هستهی استراتژی» مینامد:
۱. تشخیص. یک توصیف صریح و ساده از ماهیت چالش. نه فهرست مشکلات، بلکه شناسایی اینکه کدام مشکل واقعاً تعیینکننده است. تشخیص خوب، پیچیدگی را ساده میکند بدون اینکه واقعیت را دروغ جلوه دهد.
۲. سیاست راهنما. یک رویکرد کلی برای مواجهه با آن چالش نه فهرست اقدامات، بلکه جهتگیری. سیاست راهنما باید انتخابهایی را که رد میشوند هم روشن کند، نه فقط چیزهایی که انتخاب میشوند.
۳. اقدامات هماهنگ. مجموعهای از گامهای مشخص و هماهنگ که از آن سیاست راهنما پیروی میکنند. اینجاست که استراتژی به تصمیمهای واقعی و قابلاجرا تبدیل میشود.
نکتهی کلیدی رومل: اگر یکی از این سه غایب باشد، آنچه داری استراتژی نیست. تشخیص بدون اقدام، فقط تحلیل است. اقدام بدون تشخیص، فقط فعالیت است. سیاست بدون تشخیص درست، فقط شانس است.
چرا این بحث به تصمیمسازی مربوط است
آنچه رومل توصیف میکند، در سطح سازمانی همان الگویی است که در تصمیمگیری فردی هم دیده میشود. این با آنچه در پنج سبک تصمیمگیری مدیران گفتیم همراستاست: تصمیم واقعی نیازمند تشخیص دقیق مسئله است، نه فقط انتخاب بین گزینههای از پیش آماده.
خیلی از تصمیمهای سازمانی، از همان نقطه شروع اشتباه میشوند: بدون تشخیص درست، مستقیم به سراغ «چه کار کنیم» میرویم. نتیجه، تصمیمی است که ممکن است خوب اجرا شود، اما مسئلهی اشتباهی را حل میکند.
چرا سازمانها به استراتژی بد پناه میبرند
رومل دلیل این پدیده را روشن میکند: استراتژی خوب سخت است، چون نیازمند انتخاب و ردکردن است. استراتژی بد راحتتر است چون هیچکس را ناراضی نمیکند همهچیز مهم است، همه اولویت دارد، همه با هم پیش میرویم.
اما این راحتی، هزینه دارد. سازمانی که استراتژی واقعی ندارد، در واقع منابع محدودش را روی همهچیز بهطور سطحی پخش میکند، بهجای تمرکز روی نقطهای که واقعاً تفاوت ایجاد میکند. این دقیقاً بازتاب مفهوم نقاط اهرمی است که قبلاً بررسی کردیم: تلاش پخششده روی همهچیز، معمولاً کمتر از تلاش متمرکز روی نقطهی درست اثر دارد.
چطور استراتژی خودت را تست کنی
قبل از اینکه چیزی را «استراتژی» بنامی، این سه سؤال را از خودت بپرس:
۱. تشخیص من چیست؟ اگر جوابت یک هدف است («میخواهیم رشد کنیم»)، نه یک تحلیل از چالش، هنوز تشخیص نداری.
۲. کدام گزینهها را رد کردهام؟ استراتژی واقعی همیشه چیزی را کنار میگذارد. اگر فهرستت فقط چیزهایی است که میخواهی انجام دهی، بدون هیچچیز حذفشدهای، احتمالاً استراتژی نداری آرزو داری.
۳. آیا اقداماتم از تشخیصم منطقاً نتیجه میشوند؟ اگر بتوانی هرکدام از اقداماتت را بدون تغییر، به هر سازمان دیگری هم نسبت بدهی، آن اقدام از تشخیص خاص تو نیامده از یک الگوی عمومی کپی شده.
نقطهی کور: گاهی سرعت مهمتر از دقت هسته است
باید منصف بود: مدل رومل برای تصمیمهای بزرگ و بلندمدت عالی است، اما در شرایط بحرانی که سرعت تصمیم حیاتی است، وقت کافی برای ساختن هستهی سهبخشی کامل نیست. در چنین شرایطی، یک تشخیص سریع و ناقص، بهتر از فلجشدن در تحلیل است. اصل رومل باید برای تصمیمهای استراتژیک واقعی رزرو شود، نه هر تصمیم روزمره.
چند سؤال پرتکرار
۱. آیا هر سازمان کوچکی هم به استراتژی رسمی نیاز دارد؟
نه به معنای سند مکتوب پیچیده، اما به معنای داشتن یک تشخیص روشن از چالش اصلی، بله. حتی یک تیم دونفره میتواند این سه سؤال را از خودش بپرسد.
۲. تفاوت هدف با استراتژی دقیقاً چیست؟
هدف میگوید کجا میخواهی برسی. استراتژی میگوید چرا آنجا (تشخیص) و چطور میرسی (سیاست و اقدام). «سهم بازار ۳۰ درصد» هدف است. «چون رقبا روی قیمت رقابت میکنند و ما روی کیفیت خدمات تمرکز میکنیم» شروع یک استراتژی است.
۳. اگر مدیر ارشد فقط شعار استراتژیک میخواهد، چه کار کنم؟
در سطح تیم خودت، هستهی سهبخشی را برای حوزهی مسئولیتت بساز، حتی اگر کل سازمان استراتژی رسمی نداشته باشد. این حداقل تصمیمهای خودت را منسجم میکند.
در آخر
دفعهی بعد که کسی میگوید «استراتژی ما این است»، این سه سؤال را بپرس: تشخیص چیست؟ چه چیزی رد شده؟ اقدامات چطور از تشخیص نتیجه میشوند؟ اگر جوابی نگرفتی، آنچه شنیدی شعار بود، نه تصمیم.
این مقاله بر پایهی مفاهیم کتاب Good Strategy / Bad Strategy نوشتهی Richard Rumelt نوشته شده و از زاویهی دیدگاه مدیریتی این سایت بازآفرینی شده است.