چند وقت پیش در یک جلسهی بازخورد سالانه نشسته بودم که یکی از مدیران، با لحنی کاملاً عادی، گفت: «من نمیدونم چرا این پروژه رو داریم انجام میدیم، ولی چون بهمون گفتن، انجامش میدیم.» هیچکس تعجب نکرد. برای من همین بیتفاوتیِ جمع، از خودِ جمله ترسناکتر بود.
آن روز فهمیدم که خیلی از سمیتهایی که در سازمانها میبینیم، از یک آدم بد شروع نمیشود. از یک خلأ شروع میشود. خلأیی که وقتی پر نشود، چیز دیگری جایش را میگیرد ترس، کنترل، بازی سیاسی.
از کجا شروع میکنیم؟
سایمون سینک یک مدل ساده دارد به اسم دایرهی طلایی: سه لایهی هممرکز شامل «چرا»، «چطور» و «چه». اکثر سازمانها از بیرون به درون حرکت میکنند دربارهی محصول حرف میزنند، دربارهی فرآیند، و اگر وقت شد، شاید یک جمله هم دربارهی هدف بگویند. سازمانهای الهامبخش برعکس عمل میکنند. اول میگویند چرا این کار را انجام میدهند.
نکتهای که برای من مهمتر از خودِ مدل است، این است: وقتی «چرا» غایب باشد، جای خالیاش پر نمیماند. یک چیز دیگر آن را پر میکند. معمولاً هم آن چیز، کنترل است. مدیری که نمیتواند به تیمش بگوید چرا این کار مهم است، مجبور میشود بگوید «چون من گفتم». و این جمله، دیر یا زود، به سمیت تبدیل میشود.
اما بگذارید صادق باشم: داشتن یک «چرا»ی روشن، بهتنهایی هیچ چیز را تضمین نمیکند. من سازمانهایی دیدهام که «چرا»یشان روی دیوار دفتر مرکزی حک شده، با فونت زیبا و نورپردازی حرفهای، اما در همان راهرو، مدیرانی هستند که هیچ ربطی به آن جمله ندارند. «چرا» شرط لازم است. کافی نیست.
کسی که اول غذا میدهد
سینک در کتاب دیگرش، رهبران آخر غذا میخورند، مفهومی دارد که اسمش را «دایرهی امنیت» گذاشته. ایده این است: کار رهبر ساختن مرزیست که خطرات بیرونی بازار، رقابت، بحران را جذب کند، تا آدمهای داخل آن مرز بدون ترس دائمی کار کنند.
فکر کنید به گروهی از حیوانات که رهبرشان اول غذا میخورد و بقیه باید دنبال باقیمانده بگردند. در چنین گروهی، همه در حالت آمادهباش دائمی هستند. انرژیشان صرف بقای فردی میشود، نه همکاری. حالا فکر کنید به گروهی که رهبرش آخر میخورد. آن انرژیِ آزادشده، جایی میرود که باید برود: نوآوری، اعتماد، همکاری واقعی.
در سازمان، این یعنی وقتی خبر بدی از بازار میرسد، رهبر آن را چطور منتقل میکند؟ مستقیم فشارش را روی تیم خالی میکند، یا آن را جذب میکند و با تیم صادقانه در میانش میگذارد؟ فرقش خیلی بزرگتر از چیزیست که فکر میکنیم.
اما اینجا هم یک نکتهی ظریف هست که کمتر به آن اشاره میشود. رهبری که همیشه فشار را جذب میکند و هرگز اجازه نمیدهد تیمش واقعیتِ سخت بیرون را ببیند، میتواند تیمی بسازد که کاملاً از بازار منزوی است و روزی غافلگیر میشود. دایرهی امنیت باید از تهدید محافظت کند، نه از واقعیت. این دو خیلی وقتها با هم قاطی میشوند.
فروتنی که با ضعف اشتباه گرفته میشود
جیم کالینز در تحقیق مفصلش برای Good to Great، به مفهومی رسید که اسمش را رهبری سطح پنجم گذاشت. ترکیبی متناقضنما از فروتنی شخصی و ارادهی حرفهای شدید. این رهبرها پرسروصدا نیستند. کاریزماتیک به آن معنایی که فکر میکنیم، نیستند. موفقیت را به تیم نسبت میدهند و شکست را به خودشان.
جالب است که خیلی از مدیران سمی که دیدهام، دقیقاً برعکس این الگو رفتار میکنند: موفقیت مال من است، شکست مال تیم. و این، به مرور، اعتماد را از بین میبرد.
کالینز مفهوم دیگری هم دارد به اسم Hedgehog تمرکز روی نقطهی تلاقی سه چیز: در چه چیزی میتوانید بهترین دنیا باشید، چه چیزی موتور اقتصادیتان است، و به چه چیزی واقعاً علاقه دارید. اینجا همان «چرا»ی سینک، به یک استراتژی عملیاتی تبدیل میشود. دیگر یک جملهی الهامبخش روی دیوار نیست؛ تصمیمیست که هر روز باید با آن زندگی کنید.
باید بگویم که به این تحقیق هم نباید بیش از حد ایمان آورد. بعضی از کیسهای موفقی که کالینز در کتابش آورده مثل Fannie Mae بعدها فروپاشیدند. یعنی همبستگی رهبری سطح پنجم با موفقیت بلندمدت، آنقدر که در نگاه اول بهنظر میرسد قطعی نیست. شاید بعضی از این شرکتها به دلایل دیگری هم موفق شده بودند، و رهبری سطح پنجم فقط یکی از چند عامل بود، نه علت اصلی. این را میگویم چون فکر میکنم استفاده از هر مدلی حتی مدلهای خوب با این توهم همراه است که انگار یک فرمول قطعی پیدا کردهایم. نکردهایم.
برگردیم به آن جلسه
حالا بگذارید برگردم به همان مدیری که گفت «نمیدونم چرا، ولی چون گفتن انجامش میدیم.» فکر میکنم آنجا هر سهتای این خلأها همزمان حضور داشتند.
خلأ اول: کسی برایش «چرا» را روشن نکرده بود. پس تسلیم شده بود به «چون گفتن».
خلأ دوم: احتمالاً این آدم، جایی در گذشتهاش، خبر بدی را از یک مدیر شنیده بود که آن را مستقیم و بیپرده روی سرش خالی کرده بود، نه با صداقتی که همراه با حمایت باشد. برای همین دیگر انتظار نداشت کسی برایش دلیل توضیح بدهد.
خلأ سوم: هیچکس در آن اتاق، مسئولیت شکست احتمالی این پروژه را روی خودش نگرفته بود. همه منتظر بودند ببینند اگر جواب نداد، تقصیر کجا میافتد.
هیچکدام از این سه چیز، محصول یک آدم بد نبود. محصول یک سیستم بود که در آن، سه تا خلأ همدیگر را تقویت کرده بودند.
چیزی که این مدلها بهتنهایی نمیگویند
نکتهای که کمتر کسی میگوید این است: پرکردن این خلأها، کار یک نفر نیست. یک مدیر میانی میتواند «چرا»ی روشنی برای تیم کوچک خودش بسازد، حتی اگر سازمان بزرگتر این «چرا» را نداشته باشد. میتواند دایرهی امنیت کوچکی برای همان چند نفر بسازد. میتواند مسئولیت شکستهای تیمش را خودش بپذیرد، حتی وقتی فرهنگ سازمان چیز دیگری تشویق میکند.
این کار، فرهنگ کل سازمان را عوض نمیکند. اما فاصلهی بین «سازمان سمی» و «تیم سالم داخل یک سازمان ناسالم» را میسازد. و برای اکثر ما، همین فاصله، همان چیزیست که واقعاً در اختیارمان است.
چند سؤال پرتکرار
۱. آیا هر مدیری که «چرا» را توضیح نمیدهد، سمی است؟
نه. خیلی وقتها مدیر میانی خودش هم «چرا» را نمیداند، چون کسی بالادستش توضیحش نداده. این با کسی که عمداً از پاسخگویی طفره میرود، فرق دارد.
۲. فرق دایرهی امنیت با محافظت بیشازحد چیست؟
دایرهی امنیت، تیم را از تهدیدهای غیرضروری و فشار بیجا محافظت میکند. محافظت بیشازحد، تیم را از واقعیت بازار هم دور نگه میدارد. اولی اعتماد میسازد، دومی غافلگیری میسازد.
۳. اگر در سازمانی هستم که این خلأها رو داره، ولی خودم مدیر ارشد نیستم، چیکار میتونم بکنم؟
همونطور که در متن گفتم، میتونی این خلأها رو در مقیاس تیم خودت پر کنی، حتی اگه سازمان بزرگتر تغییر نکنه. این کار کوچیک بهنظر میرسه، ولی برای آدمهای مستقیم زیر مدیریت تو، فرق واقعی داره.
در آخر
شاید بهترین سؤالی که بعد از خواندن این یادداشت بتوانی از خودت بپرسی این باشد: کدامیک از این سه خلأ چرا، امنیت، یا مسئولیتپذیری در تیم خودم بازتر است؟ جواب صادقانه به همین یک سؤال، معمولاً از خواندن دهتا کتاب مدیریت هم راهگشاتر است.