دو مدیر را تصور کنید که هر دو یک پروژهی مهم را از دست دادهاند. مدیر اول میگوید: «من در مدیریت پروژههای بزرگ ضعیفم، همیشه همینطور بوده.» مدیر دوم میگوید: «اینجا اشتباه کردم، دفعهی بعد این بخش را متفاوت انجام میدهم.» هر دو همان شکست را تجربه کردهاند. اما مسیر بعدیشان کاملاً متفاوت خواهد بود.
کارول دوک، روانشناس دانشگاه استنفورد، این تفاوت را با دو مفهوم توضیح میدهد: ذهنیت ثابت و ذهنیت رشد.
دو باور پنهان دربارهی توانایی
ذهنیت ثابت این باور است که توانایی، هوش و استعداد، ویژگیهای ذاتی و تقریباً غیرقابلتغییرند. کسی یا باهوش است یا نیست؛ یا مدیر خوبی است یا نیست. از این زاویه، هر شکست یک آزمون است که یا رد میشوید یا قبول و چون هویتتان به نتیجه گره خورده، شکست تهدیدی به خود شماست، نه اطلاعاتی دربارهی کارتان.
ذهنیت رشد این باور است که تواناییها از طریق تلاش، راهبرد درست، و بازخورد دیگران قابل توسعهاند. از این زاویه، شکست اطلاعات است، نه حکم. سؤال بعد از شکست، «آیا من به اندازهی کافی خوب هستم؟» نیست؛ «دفعهی بعد چه کاری متفاوت انجام بدهم؟» است.
نکتهی مهم: این دو ذهنیت شخصیت ثابت نیستند. آدمها میتوانند در یک حوزه (مثلاً مذاکره) ذهنیت رشد داشته باشند و در حوزهی دیگر (مثلاً مدیریت مالی) ذهنیت ثابت. حتی میتوانند در طول یک روز بین این دو نوسان کنند.
چرا مدیران بیشتر در معرض ذهنیت ثابتاند
این بخشی است که کمتر به آن پرداخته میشود: جایگاه مدیریتی، خودش زمینهساز ذهنیت ثابت است.
مدیر معمولاً به این دلیل ارتقا گرفته که در نقش قبلیاش «خوب» بوده و همین موفقیت میتواند به این باور دامن بزند که «من چون تا اینجا رسیدم، پس تواناییام ثابتشده است.» این باور با هر ترفیع تقویت میشود. نتیجه: هرچه جایگاه بالاتر میرود، فاصله گرفتن از ذهنیت رشد راحتتر میشود دقیقاً جایی که این ذهنیت بیشترین اهمیت را دارد، چون تصمیمهای مدیر ارشد اثر گستردهتری دارد.
این با مفهوم توهم شایستگی که قبلاً بررسی کردیم همراستاست: باور نادرست به توانمندی بدون شواهد واقعی، دقیقاً محصول جانبی ذهنیت ثابت است. کسی که فکر میکند تواناییاش ثابت و اثباتشده است، دیگر نیازی به بازبینی مداوم آن نمیبیند.
نشانههای ذهنیت ثابت در رفتار مدیریتی
بدون اینکه کسی مستقیم بگوید «من ذهنیت ثابت دارم»، این الگوها خودشان را نشان میدهند:
واکنش دفاعی فوری به بازخورد. بهجای «بگو بیشتر توضیح بده»، اولین واکنش توجیه یا رد بازخورد است.
اجتناب از چالشهای جدید. ترجیح کارهایی که در آنها قبلاً موفق بوده، بهجای چیزی که یادگیری واقعی نیاز دارد.
تفسیر تلاش زیاد بهعنوان نشانهی ضعف. اگر برای چیزی باید خیلی تلاش کنی، پس «بلد نیستی» - این طرز فکر، از انجام کارهای سخت دلسرد میکند.
مقایسهی مداوم بهجای پیشرفت شخصی. تمرکز روی «بهتر از فلان مدیر بودن» بهجای «بهتر از خودم دیروز بودن».
این الگوها مستقیماً به کمالگرایی هم مرتبطند: کمالگرایی افراطی، اغلب پوششی برای ذهنیت ثابت است ترسی از اینکه اگر نتیجه کامل نباشد، توانایی زیر سؤال میرود.
نقطهی کوری که مدل دوک کمتر به آن میپردازد
مدل دوک بعد از انتشار، با یک نقد جدی روبهرو شد که ارزش دارد اینجا هم بیاید: تلاش زیاد بهتنهایی کافی نیست. یک مدیر میتواند ذهنیت رشد داشته باشد، سخت تلاش کند، و باز هم شکست بخورد اگر راهبردش اشتباه باشد یا بازخورد درستی دریافت نکند. «ذهنیت رشد» بدون راهبرد درست و بازخورد واقعی، فقط تلاش کورکورانه میشود.
این دقیقاً همان چیزی است که در بحث بازخورد سازنده هم گفتیم: بازخورد واقعی، نه تأیید، شرط لازم رشد است. ذهنیت رشد بدون بازخورد واقعی، مثل تمرین کردن جلوی آینهای است که همیشه لبخند میزند.
چطور ذهنیت رشد را در تیم تقویت کنیم
۱. تحسین را از «باهوش بودن» به «فرآیند» منتقل کن. بهجای «عالی بود، خیلی باهوشی»، بگو «روش خوبی برای حل این مسئله پیدا کردی». این تغییر کوچک، پیام میدهد که فرآیند مهم است، نه یک ویژگی ذاتی ثابت.
۲. شکستها را عمومی و بدون سرزنش مرور کن. جلسهای منظم برای «چه چیزی یاد گرفتیم» بعد از هر پروژه، نه فقط پروژههای موفق.
۳. خودت جلوی تیم اشتباه کن و اصلاحش کن. وقتی مدیر ارشد میگوید «اینجا اشتباه کردم، اینطور اصلاحش میکنم»، این قویترین پیام ممکن برای ذهنیت رشد است.
۴. کلمهی «هنوز» را اضافه کن. بهجای «او در این کار خوب نیست»، بگو «او هنوز در این کار خوب نیست». این کلمهی کوچک، ثابت بودن را از جمله حذف میکند.
چند سؤال پرتکرار
۱. آیا ذهنیت رشد یعنی همیشه باید مثبت بود؟
نه. ذهنیت رشد یعنی شکست را واقعیت ببینی و از آن یاد بگیری، نه اینکه آن را انکار کنی یا بگویی «همهچیز عالی است». مثبتاندیشی کاذب، خودش نوعی اجتناب از یادگیری است.
۲. چطور بفهمم خودم در کدام حوزه ذهنیت ثابت دارم؟
به واکنش اولیهات به بازخورد سخت نگاه کن. اگر اولین حسی که داری دفاع از خودت است نه کنجکاوی دربارهی جزئیات، احتمالاً در آن حوزه ذهنیت ثابت داری.
۳. آیا میشود ذهنیت ثابت را کاملاً از بین برد؟
بهندرت کاملاً. هدف حذف کامل نیست؛ هدف این است که وقتی ذهنیت ثابت فعال میشود، آن را تشخیص بدهی و آگاهانه انتخاب دیگری بکنی.
در آخر
تفاوت بین مدیری که بعد از ده سال تجربهی واقعی دارد و مدیری که یک سال تجربه را ده بار تکرار کرده، معمولاً به همین یک باور برمیگردد: آیا شکست را پایان یک داستان میبیند، یا دادهای برای فصل بعدی؟
این مقاله بر پایهی مفاهیم کتاب Mindset نوشتهی Carol S. Dweck نوشته شده و از زاویهی دیدگاه مدیریتی این سایت بازآفرینی شده است.