در یک ریل اینستاگرامی درباره‌ی حسادت در محیط کار، دکتر آذرخش مکری جمله‌ای می‌گوید که خیلی‌ها با پوست و استخوان حسش کرده‌اند: «اگر هوش یا کارت عالی باشد، احتمال قربانی‌شدنت در محل کار بیشتر می‌شود.» او دو نوع قربانی را توصیف میکند: قربانی منفعل که ضعیف به‌نظر می‌رسد، و قربانی «تحریک‌کننده» که باهوش‌تر و کاربلدتر است و به همین دلیل هدف حسادت و کارشکنی می‌شود.
این جمله فقط احساسی نیست و پشتش پژوهش هست. ولی وقتی آن را با منابع علمی می‌سنجیم، سه چیز پیدا می‌کنیم: بخشی از ادعا تأیید می‌شود، بخشی دقیق‌تر از آنچه گفته شده است، و یک اصطلاح اساساً اشتباه به کار رفته. این مقاله همین سنجش است، و بعد نتیجه‌ای عملی برای کسی که خوب کار میکند و برای مدیری که چنین آدم‌هایی دارد. موضوع اصلی حسادت در محیط کار است و اینکه چرا گاهی بهترین‌ها، به‌جای پاداش، هزینه می‌دهند.
حسادت در محیط کار: ادعای ریل را با پژوهش بسنجیم
برای این مقاله، مشخصات و چکیده‌ی پژوهش‌های اصلی از پایگاه‌های علمی (PubMed و Crossref) بررسی شده، نه فقط خلاصه‌های دست‌دوم. جدول زیر، ادعاهای ریل را با آنچه یافتم مقایسه میکند:
| ادعا | داوری | چرا |
|---|---|---|
| عملکرد بالا احتمال قربانی‌شدن را بیشتر میکند | تأیید می‌شود، با قید | یک مطالعه‌ی بزرگ این رابطه را نشان داد (ادامه‌ی مقاله). ولی «هوش» نیست؛ عملکرد شغلی است، و «احتمال بیشتر» به معنای «حتماً» نیست |
| مکانیسم، حسادت همکاران است | تأیید می‌شود | در پژوهشی با داده‌ی چندمنبعی، حسادت واسطه‌ی این رابطه بود |
| دو نوع قربانی وجود دارد: منفعل و تحریک‌کننده | اصطلاح درست، تعریف نادرست | در ادبیات علمی «قربانی تحریک‌کننده» کسی است با مهارت اجتماعی و عزت‌نفس پایین و پرخاشگری بالا، نه کسی باهوش‌تر و سریع‌تر (پایین‌تر توضیح می‌دهم) |
| مغز انسان «تکاملی» برای تهدید شدن سیم‌کشی شده | در این پژوهشها نیست | سازوکارهای تأییدشده، مقایسه‌ی اجتماعی و محاسبه‌ی مهاجم‌اند، نه فرضیه‌ی تکاملی |
| با افراد کلیدی رابطه بساز؛ نتیجه‌ها را تیمی نشان بده | با شواهد هم‌خوان | هویت گروهی قوی و خیرخواهی فرد، آزار را کم می‌کنند |
| اگر محیط خیلی سمی است، تغییر محیط | منطقی، ولی آزمون‌نشده | این توصیه از شواهد این مقاله‌ها نمی‌آید؛ قضاوتی عملی است |
یک اصطلاح اشتباه: «قربانی تحریک‌کننده» کیست؟
اصطلاح «قربانی تحریک‌کننده» (provocative victim) از پژوهش‌های قلدری می‌آید (که ریشهاش به کارهای دن اولویوس برمی‌گردد) و معنای دقیقی دارد. در یک پژوهش میدانی بر ۲۲۱۵ نفر از کارکنان (ماتیسن و اینارسن، ۲۰۰۷، Violence and Victims) قربانیان تحریک‌کننده عزت‌نفس و شایستگی اجتماعی پایین، همراه با پرخاشگری بالا نشان دادند. در مدرسه هم این اصطلاح درباره‌ی کودکانی به‌کار میرود که نقص مهارت اجتماعی دارند و رفتارشان توجه قلدرها را جلب میکند.
یعنی «باهوش و سریع‌بودن» با «قربانی تحریک‌کننده» بی‌ارتباط است. و پدیده‌ای که ریل توصیف میکند (قربانی شدن بهترین‌ها) در ادبیات دیگری بررسی شده: «قربانی‌سازی افراد پرعملکرد». خوشبختانه برای این یکی پژوهش داریم.
شواهد: چهار پژوهش، سه یافته
۱. کیم و گلومب (۲۰۱۴): حسادت، واسطه‌ی اصلی
مقاله‌ی Victimization of High Performers: The Roles of Envy and Work Group Identification در Journal of Applied Psychology (جلد ۹۹، شماره ۴، صفحات ۶۱۹–۶۳۴؛ DOI) از سه نظریه استفاده میکند: سبب‌سازی قربانی (رفتار هدف چگونه به آزارش دامن می‌زند)، مقایسه‌ی اجتماعی و هویت.
- مطالعه‌ی اول: ۴٬۸۷۴ کارمند دانشگاه در ۳۳۹ گروه کاری؛ نتیجه: پرعملکردها بیشتر هدف قربانی‌سازی‌اند.
- مطالعه‌ی دوم: ۲۱۷ کارمند در ۶۷ گروه از سه سازمان، با داده‌ی چندمنبعی در دو زمان؛ نتیجه: پرعملکردها به‌خاطر حسادت همکاران بیشتر هدف میشوند، و هویت گروهی (احساس تعلق به گروه کاری) این رابطه‌ی واسطه‌ای را تضعیف میکند.
۲. جنسن، پاتل و راور (۲۰۱۴): دو نوع قربانی، با دو شکل متفاوت آزار
این مقاله جواب بهتری به «دو نوع قربانی» می‌دهد. عنوانش Is It Better to Be Average? است (Journal of Applied Psychology، جلد ۹۹، شماره ۲، صفحات ۲۹۶–۳۰۹؛ DOI) و داده‌اش ۵۷۶ نفر در ۶۲ گروه کاری در سه زمان است. یافته‌ی اصلی:
> پرعملکردها بیشتر با آزار «پنهان» روبهرو میشوند و کمعملکردها با آزار «آشکار».
استدلال نویسندگان (بر پایه‌ی نظریه‌ی انتخاب عقلانی): مهاجمان خطر را می‌سنجند. حمله‌ی آشکار به کسی که عملکرد بالا دارد و مورد حمایت مدیر است ریسک دارد، پس پنهان و غیرمستقیم می‌شود. حمله‌ی آشکار به کم‌عملکرد کم‌خطرتر است. (این تفسیر از استدلال آن‌هاست، نه جمله‌ای مستقیم از چکیده.) دو عامل اثر را تغییر می‌دهند: قطبی‌بودن عملکرد گروه (وقتی فاصله‌ی عملکردها برجسته است) اثر را تشدید میکند، و خیرخواهی خودِ فرد (حساسیت انصاف از نوع «خیرخواهانه»: کسی که راحت است بیشتر بدهد تا بگیرد) آن را تضعیف میکند. و آزار با افت عملکرد بعدی هم همراه بود.
یعنی دو نوع قربانی واقعاً وجود دارند، ولی نه با تعریف ریل: نه «منفعل در برابر باهوش»، بلکه «کم‌عملکرد با آزار آشکار» در برابر «پرعملکرد با آزار پنهان».
۳. کمپبل و همکاران (۲۰۱۷): هم حمایت، هم تضعیف
Hot Shots and Cool Reception? An Expanded View of Social Consequences for High Performers (Journal of Applied Psychology، جلد ۱۰۲، شماره ۵، صفحات ۸۴۵–۸۶۶؛ DOI). یک مطالعه‌ی میدانی روی ۹۳۶ رابطه‌ی بین ۳۵۰ آرایشگر در ۱۰۵ سالن، و یک آزمایش با ۲۰۴ دانشجوی مدیریت. نتیجه، تصویر پیچیده‌تری است:
- همکاران به پرعملکردها هم حمایت بیشتر و هم تضعیف بیشتر می‌کنند. هر دو.
- محیط مشارکتی برای پرعملکردها اجتماعاً نامساعد بود. (چکیده توضیح کاملی نمی‌دهد؛ برداشت من این است که در محیطی که همه به هم وابسته‌اند، تعهد و انتظار از ستاره‌ها بالاتر میرود.)
- رفتار همکاران ممکن است محاسبه‌شده و راهبردی باشد، نه صرفاً واکنش احساسی.
این یافته یک اصلاح مهم است: توصیه‌ی رایج «محیط مشارکتی بساز تا حسادت کم شود» الزاماً درست نیست.
۴. حسادت دو چهره دارد
دو یافته‌ی مفهومی دیگر کمک می‌کنند. ون دو ون، زیلنبرگ و پیترز (۲۰۰۹، Emotion) نشان دادند حسادت خیرخواهانه (benign) آدم را به سمت بهبود خودش سوق می‌دهد («می‌خواهم مثل او شوم») و حسادت بدخواهانه (malicious) به سمت پایین‌کشیدن دیگری. و دافی و همکاران (۲۰۱۲، Academy of Management Journal) در «مدل بافت اجتماعی حسادت و تضعیف اجتماعی» نشان دادند اینکه حسادت به تضعیف تبدیل شود به بافت اجتماعی بستگی دارد. یعنی حسادت اجتناب‌ناپذیر است؛ ولی ماندن در مرحله‌ی «حسادت بدخواهانه‌ی عملی» اجتناب‌پذیر.
یک پیشینه‌ی فرهنگی هم هست: سندرم «گل بلند» (tall poppy). نورمن فدر (۱۹۸۹، Australian Journal of Psychology) بررسی کرد که در بعضی فرهنگ‌ها، افراد موفق بیشتر مورد انتقاد قرار می‌گیرند و «پایین کشیده میشوند».
چرا این اتفاق می‌افتد؟
سه سازوکار از این پژوهشها بیرون می‌آید:
- مقایسه‌ی اجتماعی. لئون فستینگر (۱۹۵۴) نشان داد آدم‌ها خودشان را با دیگران می‌سنجند. وقتی کسی بسیار جلوتر است و من به آن مقایسه حساسم، احساس تهدید شکل می‌گیرد.
- منابع محدود. هرچه ارتقا، پاداش و توجه مدیر کمیاب‌تر باشد، پرعملکرد بیشتر تهدید است، نه الگو. (کمپبل و همکاران از نظریه‌ی «حفظ منابع» استفاده کردند.)
- محاسبه‌ی مهاجم. آزار تصادفی نیست. بسته به هزینه‌ی آن شکل می‌گیرد: پنهان برای کسی که پشتوانه دارد، آشکار برای کسی که ندارد.
چطور بفهمیم این اتفاق برای ما می‌افتد؟
اینجا باید صادق باشیم. «حسادت» تفسیر ساده‌ای برای هر مشکل بین‌فردی است، و یک سوگیری شناخته‌شده این است که آدم‌ها شکست‌هایشان را به دیگران نسبت می‌دهند. قبل از نتیجه‌گیری، این سؤال‌ها را بپرس:
| پرسش | چرا مهم است |
|---|---|
| الگو تکرارشونده است یا یک اتفاق؟ | یک تعارض ≠ آزار |
| به چند نفر و در چند موقعیت دیده می‌شود؟ | اگر فقط یک نفر، شاید مسئله‌ی شخصی است |
| آیا نتیجه‌ی کارم واقعاً بهتر از میانگین است، با شواهد؟ | «فکر می‌کنم بهترم» کافی نیست |
| بازخورد مستقیمی از همین آدم‌ها دارم که انتقادشان موجه باشد؟ | شاید «حسادت» نیست، شاید نقد است |
| رفتارم (قدرت‌نمایی، بی‌توجهی به دیگران) نقشی دارد؟ | سبب‌سازی قربانی دقیقاً همین را می‌پرسد |
| یک نفر بیطرف و قابل‌اعتماد همین را می‌بیند؟ | واقعیت‌سنجی از بیرون |
اگر پاسخ‌ها به الگو اشاره دارند، نشانه‌های رایج آزار پنهان (به‌عنوان نمونه از خانواده‌ی «تضعیف اجتماعی»): اطلاعات یا منابع دیر یا ناقص می‌رسد، اعتبار کار گرفته یا کوچک می‌شود، از کانال‌های غیررسمی حذف می‌شوی، شایعه یا برداشت منفی درباره‌ی تو می‌چرخد. (این‌ها نمونه‌اند؛ چکیده‌ی پژوهشها فهرست دقیقی از رفتارها نمی‌دهد.) برای ریشه‌های ذهنی این‌گونه تفسیرها، سدهای پنهان ذهنی رهبران را ببین.
اگر تو خوب کار می‌کنی: پنج راهبرد مبتنی بر شواهد
نه لازم است خودت را کوچک کنی، نه وانمود کنی کمتر میدانی. این توصیه‌ها به همان سازوکارهای بالا وصل‌اند:
- عضوی از «ما» باش، نه ستاره‌ی جدا. هویت گروهی قوی اثر حسادت را کم میکند (کیم و گلومب). در عمل: در بحث‌ها از «ما» استفاده کن، در کارهای مشترک سهمت را بی‌اغراق بگو، و بخشی از وقتت را صرف کمک به دیگران کن. روابط واقعی فقط با افراد کلیدی نیست؛ با کل گروه است. برای نگاه به ساخت روابط در محیط کار، ۱۵ مرحله‌ی تثبیت و گسترش قدرت در محل کار را ببین.
- خیرخواه باش، و آن را نشان بده. در پژوهش جنسن و همکاران، خیرخواهی فرد (بیشتر دادن تا گرفتن) اثر را کم کرد. اعتبار دیگران را بگو، دانشت را آموزش بده، بازخورد مفید بده.
- موفقیتت را قابل‌دسترس کن، نه فقط قابل‌مشاهده. ممکن است حسادت به شکل خیرخواهانه‌اش وقتی شکل بگیرد که دیگران حس کنند می‌توانند از تو یاد بگیرند. مستندسازی روش‌هایت و اشتراک‌گذاری آن‌ها، تهدید را به فرصت تبدیل میکند. (این برداشت من از منطق دو نوع حسادت است.)
- کم‌جارزدن را با نامرئی‌شدن اشتباه نگیر. توصیه‌ی ریل («موفقیتت را کمتر جار بزن») تا حدی درست است، ولی نتیجه‌ات باید برای کسانی که درباره‌ی ارتقا و پاداش تصمیم می‌گیرند دیده شود. دیدهشدن را به کانال مناسب ببر (گزارش به مدیر، جلسه‌ی ارزیابی)، نه تابلوی عمومی.
- حامی داشته باش. طبق منطق جنسن و همکاران، مهاجم هزینه را حساب میکند. وقتی مدیر یا یک فرد معتبر حامی توست، آزار گران‌تر می‌شود. یک نفر قدرتمند که کار تو را می‌شناسد، سپر است.
و برای وقتی که مشکل جدی است: ثبت واقعیتها (تاریخ، رفتار مشخص، شاهد؛ نه برداشت)، صحبت مستقیم با فرد (اگر امن است)، گزارش به مدیر یا کانال مستقل و ارزیابی ماندن. اگر هیچ مسیری برای رسیدگی نیست و آسیب ادامه دارد، تغییر محیط، همان‌طور که ریل می‌گوید، تصمیمی منطقی است.
اگر تو مدیر هستی
بهترین‌های تیم شما احتمالاً هدف‌اند، و شما شاید ندانید. این چهار اقدام از شواهد بالا می‌آیند:
| اقدام | چرا (شواهد) |
|---|---|
| هویت گروهی بساز. هدف مشترک، دستاورد گروهی، آیین‌های تیمی | هویت گروهی اثر حسادت را کاهش داد (کیم و گلومب) |
| تفاوت‌های عملکردی را قطبی نکن. رتبه‌بندی علنی، مقایسه‌ی عمومی، «ستاره‌ی ماه» بی‌ملاحظه | قطبی‌بودن عملکرد اثر را تشدید کرد (جنسن و همکاران) |
| به آزار پنهان گوش بده. گفت‌وگوی یک‌به‌یک با نیروهای خوب: «چه چیزی در تعامل با همکاران برایت سخت است؟» | آزار پنهان در گزارش‌ها دیده نمی‌شود |
| حمایت قابل‌مشاهده بده، بی‌ترفندِ جدایی. از کار خوب علناً تقدیر کن، ولی با ذکر نقش تیم | حمایت و تضعیف هر دو از همکاران می‌آید (کمپبل و همکاران) |
و پیش از همه، رفتار خودت. مدیری که از بهترین‌ها حمایت نمی‌کند، یا بدتر، از آدم‌های مخرب حمایت میکند، به سازمان پیام می‌دهد که آزار بی‌هزینه است. چرا برخی مدیران از نیروی ناکارآمد یا فاسد حمایت می‌کنند و عوامل تخریب فرهنگ سازمانی این وجه را بررسی می‌کنند.
نقطه‌ی کورهای این مقاله
۱. چکیده‌ها بررسی شده‌اند، نه متن کامل. مشخصات و یافته‌های بالا از چکیده‌ی چهار پژوهش (از PubMed) آمده‌اند. جزئیات روش، اندازه‌ی اثر و محدودیت‌های متن کامل بررسی نشده است. اگر می‌خواهی در جایی به عدد یا تفسیر ظریف استناد کنی، متن کامل را بخوان.
۲. فهرست رفتارها از خود مقاله نیست. در ریل و پیام‌های مرتبط از «خرابکاری، محروم‌کردن از منابع، طرد و زیرآب‌زنی» نام برده شده؛ چکیده‌ی این پژوهشها این فهرست را نمی‌دهد. نمونه‌هایی که آوردم از خانواده‌ی «تضعیف اجتماعی»اند، نه از اندازه‌گیری این پژوهشها.
۳. «عملکرد بالا» با «هوش» یکی نیست. این پژوهشها عملکرد شغلی (معمولاً ارزیابی‌شده) را می‌سنجند، نه هوش. و «احتمال بیشتر» به معنای «بیشتر موارد» نیست.
۴. نمونه‌ها خاص‌اند. کارکنان یک دانشگاه، آرایشگران سالن، دانشجویان مدیریت. تعمیم به هر سازمان (از جمله ایران) نیاز به احتیاط دارد. و به‌نظر من در فرهنگ‌های سلسله‌مراتبی یا با منابع محدودتر، شدت ممکن است متفاوت باشد؛ این برداشت من است، نه یافته.
۵. حسادت تنها علت نیست. کمپبل و همکاران خودشان می‌گویند رفتار همکاران ممکن است محاسبه‌شده و راهبردی باشد. و آزار هم ممکن است از ضعف مدیریت، رقابت ساختاری یا فرهنگ سمی بیاید.
۶. «قربانی‌شدن» یک روایت وسوسه‌انگیز است. این توضیح می‌تواند بهانه‌ی خوبی شود تا هیچ بازخوردی را جدی نگیری («فقط حسادت می‌کنند»). پرعملکردها هم گاهی رفتارهای ناخوشایند دارند. جدول تشخیص بالا را صادقانه با یک نفر بیطرف پر کن.
۷. سخنرانی‌های دکتر مکری بررسی نشده‌اند. فقط به خلاصه‌ی ریل تکیه شده است؛ ممکن است او اصطلاح‌ها را در بافت دیگری به‌کار برده باشد.
منابع (بررسی‌شده با Crossref و PubMed)
- Kim, E. & Glomb, T. M. (2014). Victimization of High Performers: The Roles of Envy and Work Group Identification. Journal of Applied Psychology, 99(4), 619–634.
- Jensen, J. M., Patel, P. C. & Raver, J. L. (2014). Is It Better to Be Average? High and Low Performance as Predictors of Employee Victimization. Journal of Applied Psychology, 99(2), 296–309.
- Campbell, E. M., Liao, H., Chuang, A., Zhou, J. & Dong, Y. (2017). Hot Shots and Cool Reception? An Expanded View of Social Consequences for High Performers. Journal of Applied Psychology, 102(5), 845–866.
- Duffy, M. K., Scott, K. L., Shaw, J. D., Tepper, B. J. & Aquino, K. (2012). A Social Context Model of Envy and Social Undermining. Academy of Management Journal, 55(3), 643–666.
- van de Ven, N., Zeelenberg, M. & Pieters, R. (2009). Leveling Up and Down: The Experiences of Benign and Malicious Envy. Emotion, 9(3), 419–429.
- Matthiesen, S. B. & Einarsen, S. (2007). Perpetrators and Targets of Bullying at Work: Role Stress and Individual Differences. Violence and Victims, 22(6), 735–753.
- Feather, N. T. (1989). Attitudes Towards the High Achiever: The Fall of the Tall Poppy. Australian Journal of Psychology, 41(3), 239–267.
- Festinger, L. (1954). A Theory of Social Comparison Processes. Human Relations, 7(2), 117–140.
چند سؤال پرتکرار
۱. آیا یعنی باید عملکردم را پایین بیاورم؟
نه. هیچکدام از این پژوهشها چنین چیزی توصیه نمیکنند، و کمعملکردی خودش با آزار آشکار همراه بود (جنسن و همکاران). راهحل کاهش آسیبپذیری است: هویت گروهی، خیرخواهی، حامی، و دیدهشدن در کانال درست.
۲. چطور بین حسادت و نقد موجه فرق بگذارم؟
نقد موجه به کار اشاره دارد و قابلراستیآزمایی است («گزارشت این بخش را ندارد»). آزار حسادتمحور معمولاً به فرد و پنهانی است (کمکردن اطلاعات، شایعه، طرد). جدول تشخیص بالا و نظر یک نفر بیطرف کمک میکند.
۳. اگر مدیرم هم حسود باشد چه؟
وضعیت سختتری است، چون «حامی» از بین میرود. ثبت واقعیتها، ساخت اعتبار نزد افراد دیگر در سازمان، و ارزیابی صادقانهی ماندن. اگر مدیر مخرب است، مدیران سمی از یک خلأ متولد میشوند ریشهاش را بررسی میکند.
۴. این پدیده فقط برای پرعملکردهاست؟
نه. در پژوهش جنسن و همکاران، کمعملکردها هم هدف بودند (با شکل آشکارتر). هیچکس «ایمن» نیست؛ فقط شکل و سازوکار فرق میکند. عنوان مقاله پرسشی است («آیا بهتر است متوسط باشیم؟»)؛ نتیجهاش توصیه به متوسطبودن نیست، بلکه این است که هر دو سر طیف با شکل متفاوتی از آزار روبهرو میشوند.
در آخر
جمله‌ی «اگر خوب باشی، قربانی می‌شوی» نیمی از حقیقت است. دقیق‌ترش این است: اگر خوب باشی و تنها، آسیبپذیری؛ اگر خوب باشی و عضو واقعی یک گروه، با حامی و خیرخواه، آسیبپذیری کمتری. مهارت اجتماعی جایگزین مهارت فنی نیست، ولی بخشی از آن است.
برای این هفته یک کار بکن: یک رابطه‌ی کاری را که فکر می‌کنی با تو «سرد» است انتخاب کن، و فقط یک کار بکن: به کار آن آدم، یک تقدیر مشخص و واقعی بگو، یا یک کمک بی‌چشم‌داشت. ببین چه می‌شود.