سقوط انرون را معمولاً با حسابداری تقلبی توضیح می‌دهند. ولی انرون یک بیانیه‌ی ارزش‌ها هم داشت. چهار کلمه: احترام، صداقت، ارتباط، و تعالی. این کلمه‌ها را روی دیوار دفاتر و در گزارش‌های رسمی شرکت هم می‌شد دید.
چند سال بعد، همین شرکت به یکی از نمادهای فساد شرکتی تبدیل شد. و جالب اینجاست که مستند Enron: The Smartest Guys in the Room (۲۰۰۵، بر پایه‌ی کتابی با همین نام) نشان می‌دهد آدم‌های داخل شرکت، دست‌کم در ظاهر، نه آدم‌های احمق بودند و نه همه‌شان بدذات. سؤال این مقاله دقیقاً همین است: چطور سازمانی با ارزش‌های خوب روی دیوار، رفتار بد را بیرون می‌داد؟ و مهم‌تر، اگر امروز مدیر هستی، از کجا بفهمی سازمان خودت هم همین فاصله را دارد؟
سقوط انرون در یک پاراگراف
انرون در هوستون به‌عنوان یک شرکت انتقال گاز شروع شد و در دهه‌ی ۱۹۹۰ به یک شرکت معاملات انرژی و مالی تبدیل شد. سال‌ها در فهرست نوآورترین و تحسین‌شده‌ترین شرکت‌های آمریکا بود. در سال ۲۰۰۱ زیان‌های پنهان‌شده آشکار شد، اعتماد بازار فرو ریخت و شرکت در دسامبر همان سال اعلام ورشکستگی کرد. حسابرس آن، آرتور اندرسن، به دلیل از بین بردن اسناد در پرونده محکوم شد (حکم بعدها در دیوان عالی لغو شد، ولی شرکت پیش‌تر عملاً از هم پاشیده بود). مدیران ارشد از جمله جفری اسکیلینگ محکوم شدند و کنت لی، مؤسس شرکت، پیش از صدور حکم درگذشت. بسیاری از کارکنان بخش مهمی از پس‌انداز بازنشستگی‌شان را که در سهام همین شرکت بود از دست دادند.
این‌ها واقعیت‌های مستند پرونده است. چیزی که از مستند و پرونده باید دقیق‌تر بررسی کنیم، سازوکار است.
سه سازوکاری که فریب را عادی کرد
۱. پاداش بر اساس سود دفتری، نه پول واقعی
انرون از حسابداری «ارزش روز» (mark-to-market) برای قراردادهای بلندمدت استفاده می‌کرد: سود پیش‌بینی‌شده‌ی یک قرارداد چندساله را همان لحظه‌ی امضا در دفاتر ثبت می‌کرد. این روش به خودی خود غیرقانونی نیست، ولی یک مشوق خطرناک می‌سازد: کسی که قرارداد را می‌بندد، پاداشش را از سود پیش‌بینی‌شده می‌گیرد، نه از پولی که چند سال بعد واقعاً به حساب می‌آید. پس هر فروشنده و معامله‌گر دلیل داشت پیش‌بینی را خوش‌بینانه ببندد، و کسی نبود که چند سال بعد هزینه‌ی خوش‌بینی را از او بگیرد.
همین سازوکار در بسیاری سازمان‌ها هنوز زنده است. اگر کمیسیون فروش‌ها در لحظه‌ی ثبت قرارداد پرداخت میشود و نه وقتی پول وصول شد، تو هم نسخه‌ی کوچکی از همین مشوق را داری. (قاعده‌ی کلی: جریان نقد عملیاتی را همیشه کنار سود ببین؛ فاصله‌ی این دو، زودتر از هر چیز مشکل را نشان می‌دهد.)
۲. رتبهبندی اجباری و هزینه‌ی بدخبری
انرون یک کمیته‌ی ارزیابی عملکرد داشت که کارکنان را روی یک طیف رتبه می‌داد، و به‌طور مشهور رتبه‌های پایین را از شرکت بیرون می‌کرد. قاعده‌ای که در مدیریت «رتبهبندی اجباری» نامیده میشود، و در کنار پاداش‌های سنگین، فضایی می‌سازد که اشتباه‌گفتن بیشتر از اشتباه‌کردن خطرناک است.
وقتی سخن‌گفتن درباره‌ی مشکل هزینه دارد، سازمان کر میشود. شرون واتکینز، یکی از مدیران انرون، در سال ۲۰۰۱ قبل از فروپاشی، در یادداشتی به کنت لی نگرانی‌هایش درباره‌ی حسابداری شرکت را نوشت. این یادداشت بعدها مشهور شد، ولی کانال رسمی و امنی برای شنیدن چنین حرف‌هایی وجود نداشت. اگر می‌خواهی ببینی چرا مدیران گاهی از آدم‌های ناکارآمد یا فاسد حمایت می‌کنند، چرا برخی مدیران از نیروی ناکارآمد یا فاسد حمایت می‌کنند همین سازوکار را از زاویه‌ی روانشناختی باز میکند.
۳. ناظرانی که منفعتشان با نظارت‌شونده گره خورده بود
آرتور اندرسن هم حسابرس انرون بود و هم برای آن مشاوره می‌داد. نظارت‌کننده‌ای که بخشی از درآمدش از همان کسی می‌آید که باید او را بسنجد، آزادی کامل ندارد؛ نه الزاماً چون فاسد است، بلکه چون نمی‌خواهد مشتری مهمی را از دست بدهد. بعد از انرون، مقررات حسابرسی در آمریکا (قانون ساربینز-آکسلی ۲۰۰۲) به‌شدت سخت‌گیرتر شد، از جمله در جدایی خدمات حسابرسی و مشاوره.
درس سازمانی: هر جا ناظر و نظارت‌شونده منفعت مشترک دارند (مدیر کیفیتی که زیر نظر مدیر تولید است، حسابرس داخلی‌ای که به مدیرعامل گزارش می‌دهد و ارتقایش به او وابسته است)، باید فرض کنی نظارت ضعیف‌تر از چیزی است که روی کاغذ نوشته شده.
ارزش واقعی چیزی است که پاداش می‌گیرد
حرف مرکزی همه‌ی این‌ها یک جمله است:
> ارزش واقعی یک سازمان آن چیزی نیست که روی دیوار نوشته؛ چیزی است که ارتقا می‌گیرد، پاداش می‌گیرد، و بدون پیامد رد میشود.
انرون «صداقت» را اعلام می‌کرد، ولی کسی که سود دفتری بیشتری می‌ساخت پاداش بیشتری می‌گرفت و کسی که مشکل را گزارش می‌کرد تنها می‌ماند. کارکنان خیلی زود می‌فهمند کدام را باید باور کنند.
پنج پرسش برای سنجیدن سازمان خودت
این‌ها را روی کاغذ بنویس و صادقانه جواب بده، ترجیحاً با یک نفر از میدان:
| پرسش | نشانه‌ی خطر |
|---|---|
| آخرین باری که کسی بدخبری را بدون ترس به بالا برد کی بود؟ | به‌خاطر نمی‌آوری، یا بعدش برایش دردسر شد |
| پاداش‌ها از چه چیزی محاسبه می‌شوند: سود ثبت‌شده یا پول وصول‌شده؟ | فاصله‌ی زمانی بین پاداش و نتیجه‌ی واقعی زیاد است |
| ناظران (کیفیت، حسابرسی، ایمنی) به چه کسی گزارش می‌دهند؟ | به کسی که نتیجه‌ی کارش را می‌سنجند |
| آخرین باری که یک عدد «خیلی خوب» را بازبینی کردی کی بود؟ | هیچ‌وقت؛ چون خوب بود |
| کسی که ارزش‌های اعلام‌شده را نقض کرد ولی نتیجه آورد چه اتفاقی برایش افتاد؟ | ارتقا گرفت یا چیزی نشد |
چطور کانال امن بدخبری بسازیم
گفتن «درهای من همیشه باز است» کانال نیست. کانال واقعی سه ویژگی دارد:
۱. مستقل از زنجیره‌ی فرمان. گزارش‌دهنده لازم نیست از مدیر مستقیمش اجازه بگیرد، چون ممکن است خود او موضوع گزارش باشد. مقصد گزارش یک نفر بیرون از خط است: مسئول انطباق، حسابرس داخلی مستقل، یا یکی از اعضای هیئت‌مدیره.
۲. پاسخ‌گویی مشخص. گزارش‌دهنده در یک مهلت معلوم (مثلاً ده روز کاری) می‌شنود چه اتفاقی افتاد. بدون پاسخ، کانال به‌سرعت «بی‌فایده» شناخته میشود و گزارش‌ها متوقف می‌شوند.
۳. حفاظت واقعی. اگر کسی گزارش داد و شش ماه بعد ارزیابی عملکردش افت کرد، همه می‌فهمند. حفاظت یعنی یک بازبینی مستقل از سرنوشت شغلی گزارش‌دهنده، تا مدتی بعد از گزارش.
یک شاخص ساده برای سلامت کانال: تعداد گزارش‌ها. برخلاف شهود، صفر گزارش در یک سال معمولاً نشانه‌ی سلامت نیست؛ نشانه‌ی کر بودن است. هر سازمان بزرگی مشکل دارد؛ پرسش این است که مشکل‌ها از چه مسیری به بالا می‌رسند.
بعد از انرون چه چیزی عوض شد
سقوط انرون و چند رسوایی هم‌دوره‌اش به تصویب قانون ساربینز-آکسلی در سال ۲۰۰۲ انجامید. چند بند آن برای هر مدیری آموزنده است، چون هرکدام جوابی به یک شکاف خاص انرون است:
- گواهی مدیران ارشد: مدیرعامل و مدیر مالی شرکت‌های بورسی باید صحت صورت‌های مالی را شخصاً گواهی کنند (بند ۳۰۲). یعنی «من خبر نداشتم» دیگر دفاع آسانی نیست.
- کمیته‌ی حسابرسی مستقل و رویه‌ی دریافت شکایت‌های محرمانه درباره‌ی حسابداری (بند ۳۰۱).
- کنترل‌های داخلی مستند و ارزیابی‌شده (بند ۴۰۴).
- حفاظت از افشاگر در برابر تلافی (بند ۸۰۶).
نکته‌ی جالب این است که هر کدام از این‌ها یک مکانیزم سازمانی است، نه یک شعار اخلاقی. حتی اگر سازمان تو مشمول این قانون نیست، می‌توانی همین چهار مکانیزم را در مقیاس خودت پیاده کنی.
نقطه‌ی کوری که باید صادقانه بگویم
سه احتیاط برای نتیجه‌گیری از انرون لازم است.
اول، اثر دانستنِ بعد از وقوع. وقتی نتیجه را می‌دانی، همه‌ی نشانه‌ها واضح به نظر می‌آیند. در زمان واقعی، همان نشانه‌ها میان هزاران سیگنال عادی گم بودند. نتیجه‌گیری «باید می‌دیدند» ساده‌تر از واقعیت است.
دوم، مستند یک روایت است. Enron: The Smartest Guys in the Room با انتخاب‌های روایی ساخته شده (چه کسی را نشان بدهد، چه صحنه‌ای را پررنگ کند). جزئیات حقوقی پرونده را باید از اسناد دادگاه و گزارش‌های رسمی خواند، نه فقط از مستند.
سوم، «طمع» توضیح کافی نیست. گفتن اینکه انرون به خاطر طمع سقوط کرد درست است ولی عملی نیست؛ طمع همیشه هست. آنچه قابل‌تغییر است، ساختار مشوق، کانال‌های گزارش و استقلال ناظران است.
چند سؤال پرتکرار
۱. آیا فرهنگ سازمانی انرون واقعاً علت سقوط بود یا فقط حسابداری؟
حسابداری ابزار بود، فرهنگ زمینه. فریب حسابداری در سازمانی ممکن میشود که کسی جرئت پرسیدن ندارد و پاداش‌ها دقیقاً همان رفتاری را تقویت می‌کنند که باید مهار شود.
۲. یک سازمان کوچک هم میتواند به این دام بیفتد؟
بله. مقیاس فرق میکند، سازوکار نه. هر جا پاداش به عدد خوشنما گره خورده و کسی عدد را مستقل تأیید نمیکند، همین الگو شروع میشود.
۳. رتبهبندی اجباری همیشه بد است؟
شواهد روشنی نیست که همیشه بد باشد، ولی در سازمانهایی که فرهنگ بدخبریگفتن ضعیف است خطرناکتر میشود. اگر از آن استفاده میکنی، کنارش یک کانال امن برای گزارش مشکل بساز.
۴. اولین قدم عملی چیست؟
همان پرسش اول جدول: بدخبری را چه کسی و چطور به بالا میرساند؟ اگر جواب روشنی نداری، همینجا شروع کن.
ادامه‌ی مجموعه
- طرح پونزی مدوف: چرا ناظران و سرمایه‌گذاران تقلب را نمی‌دیدند
- بحران مالی ۲۰۰۸: وقتی مشوق‌ها خلاف منافع سیستم تنظیم شده بودند
- رسوایی فولکس‌واگن: وقتی هدف از توان اخلاقی سازمان بزرگ‌تر میشود
- مستندهای اقتصادی و مالی: فهرست کامل ده مستند و درس مدیریتی هرکدام
در آخر
انرون یک شرکت «بد» نبود که به‌طور اتفاقی بد شده باشد. یک سیستم پاداش داشت که رفتار بد را به‌صرفه می‌کرد و مجموعه‌ای از آدم‌ها که در آن سیستم، منطقی رفتار می‌کردند.
برای این هفته یک کار بکن: ارزش‌های سازمانت را کنار آخرین سه ارتقا یا پاداش بگذار. ببین کدام ارزش در واقع پاداش گرفته است. فاصله‌ی بین این دو، نقطه‌ی شروع کار توست.