فرض کن مهندس ارشد یک شرکت هستی. مدیر ارشد بالای سر تو یک هدف تعیین کرده: موتور دیزلی که هم قدرت داشته باشد، هم مصرف کم، هم از سخت‌ترین استاندارد آلایندگی بازار هدف عبور کند. تو و تیمت ماه‌ها روی آن کار کرده‌اید و با فناوری و بودجه‌ی فعلی، سه شرط با هم برآورده نمی‌شوند.
حالا چه می‌کنی؟
یک راه این است که به مدیر ارشد بگویی «با این منابع نمی‌شود.» راه دوم، درخواست بودجه یا مهلت بیشتر است. راه سوم... چیزی است که در رسوایی فولکس‌واگن اتفاق افتاد.
در سپتامبر ۲۰۱۵، سازمان حفاظت محیط‌زیست آمریکا اعلام کرد فولکس‌واگن در خودروهای دیزلی‌اش نرم‌افزاری گذاشته که تشخیص میدهد خودرو در آزمایش آلایندگی است و در آن حالت، آلایندگی را کاهش میدهد؛ ولی در جاده‌ی واقعی، آلایندگی بسیار بالاتر از حد مجاز بود. شرکت بعدها اعتراف کرد حدود ۱۱ میلیون خودرو در سراسر جهان به این نرم‌افزار مجهز بوده‌اند. مدیرعامل وقت استعفا داد.
این مقاله دو پرونده از سریال Dirty Money (فولکس‌واگن و بانک HSBC) را کنار مستند The Corporation می‌گذارد تا یک پرسش را بررسی کند: چه شرایطی «دور زدن» را از ناپسندترین گزینه به ارزان‌ترین گزینه تبدیل می‌کند؟
رسوایی فولکس‌واگن در سه پرده
پرده اول: استراتژی. طبق تحلیل‌های رایج، شرکت روی «دیزل پاک» برای بازار آمریکا سرمایه‌گذاری بزرگی کرده بود، چون این بازار برایش مهم بود و می‌خواست در برابر خودروهای هیبرید رقبا جایگاهی بسازد.
پرده دوم: شکاف. بنا بر تحقیقات و روایت مستند، رسیدن به استاندارد آلایندگی آمریکا (که برای اکسیدهای نیتروژن سخت‌گیرانه است) با فناوری و هزینه‌ی موجود برای این موتورها سخت یا بسیار پرهزینه بود.
پرده سوم: راه‌حل پنهان. به‌جای اینکه شکاف را به مدیران ارشد گزارش دهند و استراتژی یا هزینه را تغییر دهند، نرم‌افزار تشخیص آزمایش ساخته شد. این اقدام فقط تصمیم یک فرد نبود؛ مجموعه‌ای از آدم‌ها بخشی از این فرایند را می‌دانستند یا انجام می‌دادند.
حواست باشد: مستند و گزارش‌های رسمی را باید با هم ببینی. جزئیات اینکه چه کسی، کی، چه چیزی می‌دانست در دادگاه‌ها و تحقیقات متعدد بحث شده و ما این‌جا قصد قضاوت درباره‌ی افراد را نداریم؛ قصد داریم الگوی سازمانی را ببینیم.
چهار شرطی که «دور زدن» را ارزان می‌کند
وقتی این چهار شرط با هم جمع شوند، سازمان به‌طور تقریبی تقلب را طراحی کرده، حتی اگر هیچ‌کس این را نخواسته باشد:
| شرط | علامت در سازمان |
|---|---|
| هدف بزرگ‌تر از توان | هدف از بالا تعیین شده و کسی نپرسیده «با منابع فعلی ممکن است؟» |
| هزینه‌ی گفتن «نمی‌شود» | کسی که ناممکن‌بودن را اعلام کرد، «غیرهمکار» یا «ناتوان» شمرده شد |
| ناظر ضعیف | بررسی کیفیت یا انطباق، قدرت وتو ندارد یا به همان مدیر گزارش میدهد |
| عادیشدن انحراف‌های کوچک | هر انحراف کوچک بدون پیامد گذشت، پس انحراف بعدی کمی بزرگ‌تر شد |
شرط چهارم یک نام علمی دارد. دایان وان در تحلیل سانحه‌ی شاتل چلنجر (۱۹۸۶) در کتاب The Challenger Launch Decision (۱۹۹۶) مفهوم «عادیشدن انحراف» را مطرح کرد: مهندسان ناسا آسیب‌دیدگی حلقه‌های آب‌بندی را بارها دیده بودند، و هر بار که پرتاب با آن آسیب بدون حادثه انجام شد، «نرمال» بعدی کمی خطرناک‌تر شد. هیچ‌کس تصمیم نگرفت قوانین را بشکند؛ مرز قابل‌قبول به‌تدریج جابه‌جا شد.
پرونده‌ی HSBC: وقتی انطباق هزینه است، نه قدرت
در سال ۲۰۱۲، بانک HSBC برای حل‌وفصل پرونده‌ی ضعف در کنترل پولشویی (از جمله برای پول کارتل‌های مواد مخدر) با مقامات آمریکایی حدود ۱/۹ میلیارد دلار پرداخت. نکته‌ی مورد بحث در پوشش رسانه‌ای و مستند، این بود که با وجود جریمه‌ی سنگین، طبق گزارش‌ها رهبران ارشد بانک تحت تعقیب کیفری قرار نگرفتند.
درس سازمانی این پرونده، کمتر درباره‌ی یک بانک و بیشتر درباره‌ی یک پرسش ساختاری است: واحد انطباق در سازمان تو چه قدرتی دارد؟ اگر انطباق «مرکز هزینه» حساب شود، بودجه‌اش اولین جایی است که برای رسیدن به هدف سود کم میشود. اگر قدرت وتوی واقعی داشته باشد (یعنی بتواند یک معامله یا مشتری را متوقف کند و مدیر فروش نتواند این تصمیم را لغو کند)، سازمان می‌تواند فشار هدف را تحمل کند بدون شکستن مرز.
The Corporation: اگر سازمان یک آدم بود
مستند The Corporation (۲۰۰۳؛ جوئل بیکان نویسنده‌ی فیلمنامه‌ی آن و کتاب هم‌نامش است) یک ایده‌ی جسورانه دارد: اگر شرکت از نظر حقوقی «شخص» است، با ملاک‌های روان‌شناختی (از جمله فهرست‌های تشخیص روان‌پریشی) چه شخصیتی داشت؟ پاسخ فیلم تند است: شخصیتی که فقط سود خود را دنبال می‌کند و نسبت به آسیب دیگران بی‌تفاوت است.
این استعاره قابل‌بحث است و بسیاری از منتقدان آن را یک‌جانبه می‌دانند: شرکت‌ها هم کارهای ارزشمند می‌کنند، و بسیاری از آن‌ها رفتار اخلاقی محکمی دارند. ولی بخشی از استعاره برای مدیر مفید است: شخصیت یک سازمان از چیزی که اعلام می‌کند ساخته نمی‌شود؛ از چیزی که ساختارش پاداش میدهد و تنبیه می‌کند ساخته میشود. و این شخصیت، به‌خلاف شخصیت یک آدم، با تغییر ساختار قابل‌تغییر است.
چهار پرسش برای رهبران
۱. آخرین بار کی به بالا گفته شد «این هدف با منابع فعلی ممکن نیست»؟ و بعدش چه شد؟ اگر هیچ‌کس نگفته، یا گفتن هزینه داشته، به همان نقطه‌ی حساس رسیده‌ای.
۲. برای هر هدف سخت، راه امن «نه» چیست؟ هدف را با یک مسیر رسمی اعلام ناممکنی بنویس: چه کسی، به چه کسی، با چه مدرکی می‌تواند بگوید «تحقق این هدف با این منابع ممکن نیست» بدون اینکه برایش دردسر شود؟
۳. واحد کنترل کیفیت و انطباق به چه کسی گزارش میدهد و بودجه‌اش از کجا می‌آید؟ اگر هر دو از دست همان مدیری است که هدف را تعیین می‌کند، تضاد منافع ساختاری است.
۴. آخرین انحراف کوچکی که بدون پیامد گذشت چه بود؟ این‌ها را فهرست کن. مرز قابل‌قبول سازمان تو از همین‌ها ساخته میشود. این الگو را در عوامل تخریب فرهنگ سازمانی هم از زاویه‌ی دیگری بررسی کرده‌ام.
کارگاه ۴۵ دقیقه‌ای «ممکن‌بودن هدف»
قبل از نهایی‌کردن هر هدف سخت، یک جلسه‌ی کوتاه با چهار تا شش نفر از کسانی که کار را واقعاً انجام میدهند بگذار:
- ۱۰ دقیقه: هرکس مکتوب و جدا می‌نویسد «برای رسیدن به این هدف چه چیزهایی باید درست پیش برود؟»
- ۱۰ دقیقه: هرکس می‌نویسد «چه چیزی این هدف را ناممکن می‌کند؟»
- ۱۰ دقیقه: فرض‌ها را فهرست کنید و علامت بزنید کدام‌ها هنوز تأیید نشده‌اند.
- ۱۰ دقیقه: تصمیم: هدف را تغییر بدهیم، منابع اضافه کنیم، مهلت را بلند کنیم، یا ریسک را آگاهانه و مکتوب بپذیریم؟
- ۵ دقیقه: هدف و شرط‌هایش در صورت‌جلسه ثبت میشود.
دو قاعده: رهبر آخر از همه حرف می‌زند، و «ناممکن» یک خروجی مشروع جلسه است، نه شکست. بعدها هم هر فرضی که غلط از آب درآمد را ثبت کن؛ این فهرست، ارزان‌ترین راه ساختن حافظه‌ی سازمانی درباره‌ی واقع‌بینی هدف‌هاست.
جمله‌های هشداردهنده در جلسه
عادیشدن انحراف معمولاً در زبان دیده میشود، قبل از آنکه در اسناد دیده شود. این عبارت‌ها را اگر زیاد شنیدی، لحظه‌ای مکث کن:
- «تا حالا که مشکلی پیش نیامده.»
- «فعلاً همینطور ثبتش کن.»
- «این‌ها را که مشتری متوجه نمی‌شود.»
- «موقتی است، بعداً درستش می‌کنیم.»
- «همهی رقبا هم همین کار را می‌کنند.»
هیچ‌کدام به‌تنهایی تخلف نیست. ولی هر کدام یک مرز را کمی جابه‌جا می‌کند، و مجموعه‌شان چیزی می‌سازد که از بیرون «فرهنگ» دیده میشود. یک قاعده‌ی عملی: اگر شنیدی، بپرس «اگر این را بدون توضیح به یک ناظر مستقل نشان بدهیم، چه می‌گوید؟»
نقطه‌ی کوری که باید صادقانه بگویم
۱. من تحلیل سازمانی می‌کنم، نه حکم حقوقی. پرونده‌های فولکس‌واگن و HSBC روندهای حقوقی پیچیده‌ای داشتند و جزئیات مسئولیت فردی را دادگاه‌ها تعیین کردند. این مقاله ادعا نمی‌کند چه کسی دقیقاً چه کاری کرد.
۲. تقلب یک مسئله‌ی شرایط نیست، مسئله‌ی انتخاب هم هست. اینکه ساختار «دور زدن» را ارزان می‌کند به این معنی نیست که افراد مسئول نیستند. بسیاری از افراد در شرایط مشابه تقلب نکردند.
۳. «هدف سخت» بد نیست. هدف‌های بلند رشد می‌سازند. مشکل از جایی شروع میشود که هدف سخت با راه امن برای گفتن «ممکن نیست» همراه نباشد.
چند سؤال پرتکرار
۱. چطور یک هدف را بدون اینکه ناممکن باشد، سخت نگه دارم؟
قبل از تعیین هدف، از دو نفر که واقعاً کار را انجام میدهند بپرس «برای رسیدن به این هدف چه چیزی باید درست پیش برود؟» و «چه چیزی باید اتفاق بیفتد تا ممکن نباشد؟». اگر دومی پاسخهای واقعی داشت، هدف را بازنگری کن.
۲. آیا همهی تخلفهای سازمانی به این الگو برمیگردند؟
نه. بعضی تخلفها ناشی از طمع فردی صرف یا کلاهبرداری عمدی هستند. این الگو توضیح میدهد چرا تخلفهای «همهگیر» در بعضی سازمانها رایج میشود.
۳. «عادیشدن انحراف» را چطور بفهمم؟
دنبال جملههایی بگرد مثل «همیشه همینطور بوده» یا «تا حالا مشکلی پیش نیامده». مرور دورهای استانداردها با یک نفر از بیرون تیم، یکی از سادهترین راههای دیدن آن است.
۴. مدیر میانی که فشار هدف را از بالا میگیرد چه کند؟
مسیر مکتوب بگو. «با منابع فعلی این هدف تحقق نمییابد، دو گزینه: تغییر هدف یا افزودن منابع» یک جملهی سازنده است. اگر حتی این هم هزینه دارد، مسئله از جایی بالاتر از تو شروع میشود، و آن را هم باید ببینی.
ادامه‌ی مجموعه
- سقوط انرون: ارزش‌های روی دیوار و پاداش‌های واقعی
- طرح پونزی مدوف: چرا ناظران و سرمایه‌گذاران تقلب را نمی‌دیدند
- بحران مالی ۲۰۰۸: وقتی مشوق‌ها خلاف منافع سیستم تنظیم شده بودند
- مستندهای اقتصادی و مالی: فهرست کامل ده مستند و درس مدیریتی هرکدام
در آخر
فولکس‌واگن، HSBC و انرون همگی یک ویژگی مشترک داشتند: جایی بین اعلام ارزش و پاداش واقعی، یک فاصله بود، و کسی در داخل سازمان راه امنی برای گفتن آن نداشت.
برای این هفته یک کار بکن: هدف سخت‌ترین واحد سازمانت را بنویس و کنارش بنویس «اگر ناممکن بود، چه کسی، چطور، و بدون چه هزینه‌ای می‌تواند این را بگوید؟» اگر جوابی نبود، پیش از تعیین هدف بعدی همین را بساز.