اگر درباره‌ی بحران مالی ۲۰۰۸ مستند ببینی، بیشتر روایت‌ها دنبال یک شرور می‌گردند: بانکدار طماع، سیاستمدار بی‌توجه، تحلیلگر فاسد. بعضی‌شان واقعاً مقصرند و بعضی پرونده‌ها حقوقی شدند.
ولی یک پرسش عمیق‌تر هست که مدیر را به کار می‌آید: چرا حتی آدم‌های متوسط و معقول، در این سیستم همان رفتاری را انجام دادند که سیستم را نابود کرد؟ پاسخ این پرسش نه اخلاق است و نه هوش؛ طراحی مشوق‌هاست.
این مقاله بحران مالی ۲۰۰۸ را از دید سه مستند مرور میکند (Inside Job، Money for Nothing و The Ascent of Money)، ولی هدفش نتیجه‌گیری مالی نیست؛ ساختن یک ابزار برای بازبینی مشوق‌های سازمان خودت است.
بحران مالی ۲۰۰۸ در پنج جمله
قیمت مسکن در آمریکا سال‌ها بالا رفت و بانک‌ها وام‌های بیشتری، حتی به افرادی با توان بازپرداخت ضعیف («وام‌های پرریسک»)، دادند. این وام‌ها در بسته‌هایی به اوراق بهادار تبدیل شدند و به سرمایه‌گذاران در سراسر جهان فروخته شدند. مؤسسههای رتبهبندی به بخش بزرگی از این اوراق رتبه‌های بالا دادند. وقتی قیمت مسکن افتاد و وام‌گیرندگان نتوانستند بازپرداخت کنند، ارزش اوراق فرو ریخت. بانک‌های بزرگ، از جمله لیمن برادرز که در سپتامبر ۲۰۰۸ ورشکسته شد، با اهرم مالی بسیار بالا فعالیت می‌کردند و نتوانستند تحمل کنند.
زنجیره‌ی مشوق‌ها
نمودار زیر همان زنجیره را از دید پاداش و ریسک نشان میدهد:
نکته‌ی نمودار را در یک جدول هم می‌شود دید:
| بازیگر | چه چیزی پاداش میگیرد | ریسک واقعی را چقدر تحمل میکند |
|---|---|---|
| وام‌دهنده | حجم وام‌های صادرشده | کم؛ وام را می‌فروشد |
| بانک سرمایه‌گذاری | حجم اوراق ساخته‌شده و فروخته‌شده | کم؛ اوراق را می‌فروشد |
| مؤسسه‌ی رتبهبندی | تعداد رتبه‌های صادرشده، با کارمزدی که از ناشر میگیرد | تقریباً صفر؛ زیان مالی مستقیم ندارد |
| سرمایه‌گذار نهایی | بازده بالاتر از اوراق امن | زیاد؛ همه‌ی زیان روی اوست |
این جدول یک مدل ساده‌شده است، ولی الگوی اصلی را نشان میدهد. آن‌که تصمیم میگیرد وام بدهد، با ریسک نهایی فاصله دارد. به این الگو در مدیریت و اقتصاد «جدایی تصمیم از پیامد» می‌گویند، و نسبت نزدیکی با مفهوم ریسک اخلاقی دارد: وقتی کسی سود تصمیم را می‌برد و زیانش را دیگری میپردازد، تصمیم‌هایش ریسکی‌تر می‌شود. نسیم طالب در کتاب Skin in the Game (۲۰۱۸) دقیقاً همین را به‌عنوان یک اصل مطرح میکند: هر که تصمیم میگیرد باید پیامدش را هم بپردازد.
سه چیزی که این سه مستند روشن می‌کنند
۱. Inside Job (۲۰۱۰، برنده‌ی اسکار بهترین مستند): تمرکزش بر تضاد منافع است. به روایت فیلم، حتی اقتصاددانان دانشگاهی که درباره‌ی ایمنی سیستم مالی نظر میدادند، گاهی از همان صنعت مشاوره‌ی پردرآمد می‌گرفتند. چه این روایت را کامل بپذیری و چه نه، پرسش مفیدی طرح میکند: کسی که به من توصیه میدهد، از تصمیم من چه سودی می‌برد؟
۲. Money for Nothing (۲۰۱۳): نقد سیاست‌های بانک مرکزی آمریکا، به‌ویژه نرخ بهره‌ی پایین و تزریق نقدینگی، که به‌عقیده‌ی سازندگان فیلم حباب‌ها را بزرگ‌تر میکند. این روایت یکی از دیدگاه‌هاست و اقتصاددانان درباره‌ی آن اختلاف‌نظر جدی دارند؛ بعضی همین سیاست‌ها را مانع تعمیق رکود می‌دانند. درس مدیریتی‌اش را از بحث اقتصادی جدا کن: پول ارزان، نظم‌دهنده‌ی رفتار ریسکی است. هر جا منابع بدون هزینهی واقعی در دسترس است (بودجهی بی‌حساب‌وکتاب، اعتبار آسان)، تصمیم‌ها جسورتر و بی‌پشتوانه‌تر می‌شوند.
۳. The Ascent of Money (۲۰۰۸، بر پایه‌ی کتاب نیال فرگوسن): نگاه تاریخی: بانک، اوراق قرضه، سهام، بیمه و مشتقات مالی همگی نوآوری‌هایی بودند که به رشد تمدن کمک کردند. بحران ۲۰۰۸ بیشتر درباره‌ی مهار نکردن نوآوری بود تا خودِ نوآوری. این درس برای هر سازمانی هست: ابزار قدرتمند بدون سازوکار کنترل، همان‌قدر که فرصت می‌سازد، خطر هم می‌سازد.
حلقه‌ای که خودش را تقویت میکند
بحران ۲۰۰۸ یک حلقه‌ی بازخورد تقویت‌کننده بود: قیمت مسکن بالا می‌رفت، پس وام‌دهی ریسکی‌تر هم سودآور به‌نظر می‌رسید، پس وام بیشتر داده می‌شد، پس تقاضا و قیمت باز هم بالاتر می‌رفت. حلقه‌هایی از این نوع تا وقتی بالا می‌روند، «موفقیت» به‌نظر می‌رسند. در نقاط اهرمی و حلقه‌های بازخورد سازمانی توضیح داده‌ام که چرا این حلقه‌ها را فقط از بیرون می‌شود شکست: کسی که داخل حلقه است، از آن سود می‌برد.
سه پرسش برای مشوق‌های سازمان خودت
این‌ها را برای هر واحد یا نقش پرریسک بنویس:
۱. چه کسی سود تصمیم را می‌برد و چه کسی زیانش را؟ اگر دو نفر متفاوت‌اند، مشوق معیوب است. مثال: فروشنده‌ای که کمیسیون میگیرد، ولی هزینهی خدمات پس از فروش یا مطالبات وصول‌نشده از بودجهی واحد دیگری پرداخت می‌شود.
۲. پاداش چقدر بعد از نتیجه‌ی واقعی می‌آید؟ اگر پاداش در لحظه‌ی امضای قرارداد داده می‌شود ولی نتیجه سه سال بعد معلوم می‌شود، فاصله‌ی زمانی دقیقاً همان چیزی است که ریسک‌پذیری مفرط را تشویق میکند. راه‌حل رایج: پرداخت بخشی از پاداش با تأخیر، یا بازپس‌گیری اگر نتیجه بد از آب درآمد.
۳. مشاور یا ناظر من از تصمیم من سود می‌برد؟ مشاوری که کارمزدش به انجام پروژه وابسته است، هرگز «انجامش نده» را با همان وزن «انجامش بده» نمی‌گوید.
بازطراحی یک پاداش: نمونه‌ی عملی
فرض کن کمیسیون فروش در سازمانی ۱۰۰ درصد در لحظه‌ی امضای قرارداد پرداخت می‌شود. این همان مشوقی است که در جدول بالا دیدیم: سود فروشنده فوری و ریسک متوجه دیگران است. یک بازطراحی ممکن (به‌عنوان نمونه، نه نسخه‌ی عمومی):
- ۵۰ درصد در زمان امضا
- ۳۰ درصد وقتی نیمی از مبلغ قرارداد وصول شد
- ۲۰ درصد بعد از ۱۲ ماه، اگر شکایت جدی یا برگشتی نداشته باشد
به‌علاوه یک بند بازپس‌گیری: اگر قراردادی بعداً معلوم شود با اطلاعات نادرست بسته شده، بخش پرداخت‌شده قابل‌استرداد است.
هزینه‌های این طرح را هم صادقانه ببین: پیچیده‌تر است، پیگیری بیشتری می‌خواهد و ممکن است در کوتاه‌مدت انگیزه‌ی فروشنده‌ها را کم کند. برای سازمان کوچک، ساده‌ترین نسخه همان پرداخت پس از وصول است. هدف حذف پاداش نیست؛ نزدیک‌کردن زمان پاداش به زمان نتیجه‌ی واقعی است.
نسخه‌ی کوچک‌شده در سازمان تو: بودجهی نگهداری
یکی از رایج‌ترین «جدایی تصمیم از پیامد» در سازمان‌های تولیدی همین است: مدیر یک کارخانه برای رسیدن به بودجهی امسال، نگهداری پیشگیرانه‌ی تجهیزات را عقب می‌اندازد. امسال هزینه کم می‌شود و پاداش می‌آید؛ دو سال بعد خرابی بزرگ رخ میدهد و هزینهاش را مدیر بعدی (یا کل شرکت) میپردازد.
راه‌حل ساده: هر مدیر را روی نتیجه‌ی دو ساله ارزیابی کن، نه فقط یک ساله. یعنی پاداش امسال بخشی وابسته به شاخص‌هایی مثل توقف‌های اضطراری و هزینهی نگهداری اصلاحی سال بعد باشد. هیچ فرمول جادویی نیست، ولی همین فاصله‌ی زمانی، ساختار «سودش مال من، زیانش مال بعدی» را می‌شکند.
الگوی مشابه در پروژه‌ها هم هست: مدیر پروژه‌ای که با کم‌گذاشتن آزمون به تحویل زودتر می‌رسد و پاداش میگیرد، در حالی که هزینهی نقص‌ها را تیم پشتیبانی سال بعد میپردازد. هر جا «تحویل» و «پیامد» دو نفرند، همین چاله وجود دارد، و هر جا بتوانی آن دو را به یک نفر برگردانی، رفتار عوض می‌شود.
نقطه‌ی کوری که باید صادقانه بگویم
۱. علت‌های بحران یکی نبود. سیاست پولی، مقررات‌گذاری (از جمله بحث قانون گلس-استیگال و لغو بخشی از آن در ۱۹۹۹ که موضوع اختلاف است)، عدم‌تعادل‌های جهانی، رفتار بانک‌ها و حتی سیاست مسکن، همگی عنوان شده‌اند و اقتصاددانان درباره‌ی وزن هرکدام هنوز بحث دارند. هر مستندی با زاویه‌ی خودش علت مرکزی را انتخاب میکند.
۲. این مقاله مدل ساده‌شده است. نمودار و جدول، واقعیت را برای فهم ساده کرده‌اند. در واقعیت، رتبه‌دهندگان و بانک‌ها هم گاهی واقعاً به مدلهای اشتباه ایمان داشتند، نه فقط انگیزه‌ی مالی.
۳. مشوق همه‌چیز را توضیح نمی‌دهد. مشوق‌ها مهم‌اند، ولی نادانی، خوش‌بینی جمعی و ضعف مدل‌ها هم نقش داشتند. اگر بخواهی همه‌ی اشتباه‌ها را به مشوق نسبت بدهی، یک توضیح ساده‌شده‌ی دیگر ساخته‌ای.
چند سؤال پرتکرار
۱. چرا مؤسسههای رتبهبندی رتبهی بالا میدادند؟
یکی از توضیحهای رایج، مدل «ناشر پرداخت میکند» است: کسی که اوراق را منتشر میکند، همان کسی است که کارمزد رتبهدهی را میدهد. بنابراین مؤسسهای که رتبهی پایینتر بدهد، ممکن است مشتری را به رقیب ببازد. البته عوامل دیگری مثل مدلهای ریاضی ناقص هم نقش داشتند.
۲. «جدایی تصمیم از پیامد» در سازمان معمولی هم هست؟
خیلی. هر وقت مدیر یک واحد، تصمیمی میگیرد که هزینهاش را واحد دیگر یا مدیر بعدی میپردازد (مثل کاهش هزینهی نگهداری برای رسیدن به بودجهی امسال)، همین الگوست.
۳. این مستندها را باید ببینم یا مقاله کافی است؟
دیدن Inside Job ارزش دارد، چون روایت منسجمی دارد. فقط یادت باشد که مستند یک استدلال است، نه حکم نهایی.
۴. اولین قدم عملی چیست؟
یک تصمیم پرریسک در سازمانت را انتخاب کن و بنویس چه کسی سودش را می‌برد و چه کسی زیانش را میپردازد. اگر دو نفرند، مشوق را اصلاح کن.
ادامه‌ی مجموعه
- سقوط انرون: ارزش‌های روی دیوار و پاداش‌های واقعی
- طرح پونزی مدوف: چرا ناظران و سرمایه‌گذاران تقلب را نمی‌دیدند
- سواد مالی مدیران: درس‌های وارن بافت برای مدیرانی که حسابدار نیستند
- مستندهای اقتصادی و مالی: فهرست کامل ده مستند و درس مدیریتی هرکدام
در آخر
بحران ۲۰۰۸ به ما یاد داد سیستمی که هر عضوش منطقی رفتار میکند، لزوماً سیستم سالمی نیست. وقتی پاداش‌ها و ریسک‌ها دست‌های متفاوتی هستند، رفتار «درست» می‌تواند مخرب باشد.
برای این هفته یک کار بکن: بزرگ‌ترین پاداشی را که در سازمانت داده می‌شود پیدا کن و بپرس: «اگر این تصمیم سه سال بعد اشتباه از آب دربیاید، چه کسی هزینهاش را میدهد؟» اگر جواب «نه همان کسی که پاداش گرفت» بود، مشوق معیوب است.