نقشهٔ تأمین من — یک صفحه: وابستگی هر قلم بحرانی با سه معیار، پرریسک‌ترین، و برنامهٔ کاهش وابستگی با تاریخ.
سندی که در پایان فصل می‌سازی — چیزی که بتوانی نشان بدهی.
تصمیم تک‌منبعی یا چندمنبعی، در بیشتر سازمان‌ها تصمیم گرفته نمی‌شود — اتفاق می‌افتد.
یک تأمین‌کننده پیدا می‌شود، کار می‌کند، و سال‌ها ادامه پیدا می‌کند. تا روزی که مشکلی پیش می‌آید و معلوم می‌شود هیچ جایگزینی وجود ندارد.
دلیل این تعلل روشن است: هزینهٔ چندمنبعی امروز پرداخت می‌شود و فایده‌اش شاید هیچ‌وقت لازم نشود. تأیید یک منبع دوم وقت می‌گیرد، قیمتش معمولاً بدتر است، و تا وقتی منبع اول کار می‌کند، کسی نمی‌پرسد چرا این کار را کردی.
ولی سؤال درست این نیست که «آیا ارزش دارد». این است: اگر این تأمین‌کننده سه ماه نتواند تحویل بدهد، چه می‌شود؟ و اگر جواب «خط می‌خوابد» است، بحث هزینه دیگر بی‌معنی است.
برای هر تأمین‌کنندهٔ بحرانی، سه چیز را بسنج:
عمق — چند درصد از تأمین آن قلم از این یک منبع می‌آید؟ صد درصد یعنی تک‌منبعی، حتی اگر تأمین‌کنندهٔ دیگری در فهرستت باشد.
عرض — چند قلم مختلف از همین تأمین‌کننده می‌گیری؟ اگر ده قلم از یک نفر می‌گیری، مشکل او ده برابر به تو می‌رسد.
و جایگزینی — اگر امروز بخواهی جایگزینش کنی، چقدر طول می‌کشد؟ نه پیدا کردن یک اسم دیگر — تا رسیدن اولین محمولهٔ تأییدشده. این عدد معمولاً از آنچه فکر می‌کنند بیشتر است، چون شامل تأیید کیفیت و نمونه‌گیری و مراحل مالی می‌شود.
تشخیص عملی: ضرب این سه، تصویر واقعی ریسک را می‌دهد. تأمین‌کننده‌ای که صد درصد یک قلم را می‌دهد، ده قلم دیگر هم از اوست، و جایگزینی‌اش شش ماه طول می‌کشد — این بزرگ‌ترین ریسک عملیاتی سازمان توست، حتی اگر هیچ‌وقت مشکلی نداشته باشد.
بقیهٔ فصل شامل این بخش‌هاست:
