نقشهٔ چرخهٔ نقدی من — یک صفحه: چرخهٔ نقدی با عدد روز، فاصلهٔ سود و نقد این ماه، و نقطهٔ اصلی گیر کردن پول.
سندی که در پایان فصل می‌سازی — چیزی که بتوانی نشان بدهی.
این جمله برای خیلی از مدیران عجیب به نظر می‌رسد ولی واقعیت رایجی است: شرکتی می‌تواند در صورت سود و زیان سودآور باشد و همزمان نتواند حقوق ماه بعد را بدهد.
دلیلش ساده است: سود یک مفهوم حسابداری است و نقدینگی یک واقعیت بانکی. سود وقتی ثبت می‌شود که فاکتور صادر شود، نه وقتی پولش برسد. اگر بین این دو فاصله بیفتد — و در اقتصاد ایران معمولاً می‌افتد — شرکت می‌تواند روی کاغذ سود کند و در واقعیت نقد نداشته باشد.
مدیرعاملی که فقط سود و زیان را نگاه می‌کند، همیشه یک قدم دیر متوجه بحران نقدینگی می‌شود.
فروش نسیه. فاکتور صادر و سود ثبت شده، ولی پول سی، شصت یا نود روز دیگر می‌رسد. هرچه فروش بیشتر رشد کند، این فاصله بزرگ‌تر می‌شود — یعنی رشد فروش می‌تواند نقدینگی را بدتر کند، نه بهتر.
موجودی. پولی که صرف خرید مواد یا کالا شده، تا وقتی فروخته نشود، نقد نیست. در ترازنامه دارایی است؛ در حساب بانکی هیچ.
سرمایه‌گذاری. خرید ماشین‌آلات یا دارایی ثابت، در صورت سود و زیان به‌تدریج به‌عنوان استهلاک ثبت می‌شود، ولی پولش یک‌جا از حساب خارج شده.
هر سه یک الگو دارند: پول زودتر از سود خارج می‌شود، و سود دیرتر از پول ثبت می‌شود.
چرخهٔ نقدی سؤال ساده‌ای را جواب می‌دهد: از روزی که پول برای مواد خرج می‌شود تا روزی که پول فروش برمی‌گردد، چند روز طول می‌کشد؟
سه جزء دارد: روزهای موجودی — چند روز طول می‌کشد مواد و کالا به فروش برسند. روزهای وصول مطالبات — چند روز طول می‌کشد بعد از فروش، پولش برسد. منهای روزهای پرداخت به تأمین‌کننده — چند روز مهلت داری قبل از اینکه خودت پول مواد را بدهی.
فرمول: چرخهٔ نقدی = روزهای موجودی + روزهای وصول مطالبات − روزهای پرداخت به تأمین‌کننده
هرچه این عدد بزرگ‌تر باشد، پول بیشتری برای مدت طولانی‌تری بیرون از دسترس توست.
نیازی به سیستم پیچیده نیست. سه عدد از صورت‌های مالی یا برآورد کافی است:
روزهای موجودی: میانگین ارزش موجودی تقسیم بر بهای فروش روزانه.
روزهای وصول: میانگین مطالبات تقسیم بر فروش روزانه.
روزهای پرداخت: میانگین بدهی به تأمین‌کننده تقسیم بر خرید روزانه.
اگر عدد دقیق نداری، برآورد بزن. مهم این نیست که دقیق باشد؛ مهم این است که بار اول محاسبه شود.
سه جزء چرخهٔ نقدی هزینهٔ یکسانی ندارند.
روزهای موجودی معمولاً بیشترین اهرم را دارند، چون مستقیم زیر کنترل برنامه‌ریزی توست — همان چیزی که در دورهٔ معماری عملیات دیدیم.
روزهای وصول به قدرت چانه‌زنی با مشتری وابسته است، و کوتاه کردنش معمولاً به قیمت یا رابطه هزینه دارد.
روزهای پرداخت تنها جزئی است که طولانی‌تر کردنش نقدینگی را بهتر می‌کند — ولی به رابطه با تأمین‌کننده فشار می‌آورد و در دورهٔ معماری عملیات دیدیم که رابطهٔ تأمین شکننده، ریسک بزرگ‌تری می‌سازد.
قاعدهٔ عملی: اول سراغ جزئی برو که کمترین آسیب جانبی را دارد. معمولاً همان کاهش روزهای موجودی است.
خروجی این فصل عدد چرخهٔ نقدی سازمانت است، با مشخص کردن اینکه کدام جزء بیشترین سهم را در طولانی کردنش دارد.
متن فصل نیمی از کار است. نیمهٔ دیگر تمرین‌هایی است که با سازمان واقعی خودت انجام می‌شوند و خروجی‌شان همان سندی است که بالا گفته شد.
