نقشهٔ جانشین‌پروری من — یک صفحه: برای هر جایگاه حیاتی، وضعیت جانشینی، فاصلهٔ مهارتی، و قدم بعدی.
سندی که در پایان فصل می‌سازی — چیزی که بتوانی نشان بدهی.
برای هر جایگاه حیاتی فصل قبل، وضعیت جانشینی‌اش یکی از این سه حالت است:
جانشین آماده. کسی هست که همین امروز، یا با چند هفته آماده‌سازی، می‌تواند آن جایگاه را پر کند.
جانشین در راه. کسی هست که مسیرش به آن سمت می‌رود، ولی فاصلهٔ مهارتی یا تجربی دارد — شش ماه تا دو سه سال.
هیچ جانشینی نیست. نه کسی در داخل در مسیر است، نه برنامه‌ای برای جذب از بیرون.
نه از روی غفلت، بلکه چون کشیدنش ناراحت‌کننده است: یعنی باید صریح بنویسی «اگر مدیرعامل فردا نباشد، چه کسی جایش می‌نشیند» — و این سؤالی است که خیلی از مدیران از رویارویی با آن فرار می‌کنند، چون انگار دارند جانشین خودشان را تعیین می‌کنند.
ولی نبود این نقشه به‌معنای نبود ریسک نیست؛ فقط یعنی ریسک دیده نمی‌شود.
نوشتن «فلانی جانشین است» کافی نیست. برای هر جانشین بالقوه، سه چیز را مشخص کن:
چه چیزی دارد؟ تجربه و مهارت‌هایی که از قبل کسب کرده.
چه چیزی کم دارد؟ نسبت به شرایط حداقلی که در فصل قبل برای آن جایگاه نوشتی.
چقدر طول می‌کشد آن فاصله پر شود؟ با چه نوع تجربه یا آموزشی.
بدون این سه، «جانشین داریم» فقط یک آرامش دروغین است.
این حالت نیاز به تصمیم فوری دارد، نه فقط ثبت. سه گزینه داری:
توسعهٔ داخلی تسریع‌شده — کسی را که نزدیک‌ترین فاصله را دارد، عمداً در مسیر قرار بده.
جذب از بیرون، از حالا — برای جایگاه‌هایی که هیچ گزینهٔ داخلی ندارند، شروع به شناسایی کن قبل از اینکه واقعاً نیاز فوری شود.
پذیرش ریسک، آگاهانه — گاهی واقعاً گزینه‌ای نیست؛ آن‌وقت دست‌کم این ریسک را صریح بنویس و بدان که داری آگاهانه می‌پذیریش، نه از روی غفلت.
بر خلاف بیشتر اسناد این آکادمی، این یکی را نباید با همه در میان بگذاری. افشای زودهنگام «تو جانشین من هستی» می‌تواند روابط تیم را به‌هم بزند یا توقعات نادرستی بسازد. نگهش دار پیش
بقیهٔ فصل شامل این بخش‌هاست:
