نقشهٔ مسیر رشد من — یک صفحه: تعداد افراد در هر پله، خالی‌ترین پله با شاهد، و یک اقدام برای پرکردنش.
سندی که در پایان فصل می‌سازی — چیزی که بتوانی نشان بدهی.
فصل‌های قبل روی جایگاه‌های مشخص و جانشین‌های مشخص تمرکز داشتند. این فصل یک قدم عقب‌تر می‌رود: حتی اگر امروز برای هر جایگاه حیاتی یک جانشین پیدا کنی، سال بعد دوباره همین مسئله را داری — مگر یک مسیر پیوسته برای ساختن مدیر بعدی وجود داشته باشد.
سازمانی که فقط برای جایگاه‌های امروز جانشین پیدا می‌کند، همیشه یک قدم عقب است. سازمانی که مسیر رشد دارد، همیشه چند نفر در راه دارد.
یک نسخهٔ ساده، قابل تطبیق با هر سازمانی:
متخصص — کار را خودش انجام می‌دهد، تصمیم فنی می‌گیرد.
سرپرست — چند نفر را هماهنگ می‌کند، هنوز خیلی وقتش صرف اجراست.
مدیر — یک واحد را اداره می‌کند، بیشتر وقتش صرف تصمیم و تخصیص است.
مدیر ارشد یا معاون — چند واحد مرتبط را هماهنگ می‌کند، افق تصمیمش بلندمدت‌تر می‌شود.
هر پله مهارت متفاوتی می‌خواهد — نه فقط «همان کار قبلی با مسئولیت بیشتر». رایج‌ترین اشتباه همین‌جاست: بهترین متخصص را سرپرست می‌کنند بدون آموزش مهارت‌های تازه‌ای که آن نقش می‌خواهد، و نتیجه‌اش هم یک سرپرست ضعیف است هم از دست رفتن یک متخصص خوب.
برای هر پله بشمار چند نفر واقعاً در مسیر رشد به پلهٔ بعدی‌اند — نه فقط عنوانشان آن است.
معمولاً یکی از دو نقطه خالی‌تر از بقیه است:
گذار از متخصص به سرپرست. چون این گذار سخت‌ترین تغییر مهارتی است و کمتر از همه آموزش می‌بیند.
گذار از مدیر به مدیر ارشد. چون در این سطح افراد کمترند و رقابت برای تعداد محدود جایگاه بیشتر.
اگر وقتی جایگاهی در یک پله خالی می‌شود، همیشه مجبوری از بیرون بیاوری، یعنی همان پله در مسیر رشد داخلی‌ات خالی است.
اگر کسانی که به یک پله ارتقا می‌یابند، ماه‌های اول به‌وضوح دست‌وپا می‌زنند، یعنی آمادگی قبل از ارتقا کافی نبوده.
نیازی به برنامهٔ رسمی گسترده نیست. سه کار ساده:
مسئولیت موقت قبل از ارتقای رسمی. بگذار کسی که نامزد
بقیهٔ فصل شامل این بخش‌هاست:
