نقشهٔ مسئولیت تیم — یک صفحه: ده کار تکراری، مالک هرکدام، ریتم یا مهلت، تأییدکننده، و علامت کارهای بی‌مالک.
سندی که در پایان فصل می‌سازی — چیزی که بتوانی نشان بدهی.
اگر از یک سرپرست بپرسی تیمش چه می‌کند، فهرستی از وظایف می‌شنوی: «پیگیری سفارش‌ها، کنترل کیفیت، هماهنگی با انبار، گزارش‌گیری».
این فهرست درست است و به کار مدیریت نمی‌آید. وظیفه می‌گوید هر کس چه کاری انجام می‌دهد. مدیریت به چیز دیگری نیاز دارد: نتیجه‌ای که تیم برایش پاسخگوست و اینکه هر نتیجه مال کیست.
فرق‌شان در یک صحنه پیدا می‌شود. سفارشی دیر تحویل داده شد. اگر تیم با وظیفه تعریف شده باشد، هر کس می‌گوید «کار من را انجام دادم» و همه راست می‌گویند. اگر با نتیجه تعریف شده باشد، یک نفر هست که تحویل به‌موقع سفارش به او برمی‌گردد.
در بیشتر تیم‌ها «مالک» و «انجام‌دهنده» یکی فرض می‌شوند. ولی یکی نیستند.
انجام‌دهنده کسی است که کار را با دستش انجام می‌دهد. مالک کسی است که اگر کار انجام نشد یا بد انجام شد، باید توضیح بدهد و اصلاحش کند. یک مالک می‌تواند سه انجام‌دهنده داشته باشد. یک انجام‌دهنده می‌تواند مالک هیچ‌چیز نباشد.
هر کاری که مالک نداشته باشد، به‌طور طبیعی به یکی از دو جا می‌رسد: یا هیچ‌کس دنبالش نمی‌کند، یا همه‌اش به تو برمی‌گردد چون تو تنها کسی هستی که کل تصویر را می‌بینی.
کار تکرارشونده. هر روز یا هفته یا ماه تکرار می‌شود: پیگیری سفارش، گزارش هفتگی، کنترل ورودی. بیشترین حجم کار تیم اینجاست و بیشترین سود از مالک‌دار شدن.
کار پروژه‌ای. شروع و پایان دارد: راه‌اندازی یک خط، تغییر یک رویه، ورود یک مشتری تازه. مالک باید نام داشته باشد و مهلت.
کار پیش‌بینی‌نشده. خرابی، سفارش فوری، شکایت. این‌ها را نمی‌شود از قبل مالک‌دار کرد، ولی می‌شود قاعده داشت: وقتی چنین چیزی پیش آمد، اولین تصمیم را چه کسی می‌گیرد؟
اگر تیمی فقط دستهٔ سوم را مالک‌دار کرده باشد، یعنی همیشه در حالت آتش‌نشانی است.
دو نفر که هر دو فکر می‌کنند کاری مال آن یکی است، و دو نفر که هر دو فکر می‌کنند مال خودشان است، نتیجهٔ یکسان می‌دهند: تعارض یا رهاشدگی.
نشانه‌اش این جمله است: «فکر می‌کردم او انجام می‌دهد.»
در فرهنگ کاری ما «همه با هم» رایج است و به‌ظاهر نشانهٔ همدلی است. ولی وقتی به کار مشخصی می‌رسی، «همه با هم» یعنی هیچ‌کس. همدلی و مالکیت با هم تعارض ندارند؛ تیم می‌تواند همدل باشد و برای هر نتیجه یک نام هم داشته باشد.
بعد از نوشتن فهرست کارها، یک چیز را بشمار: چند تا از ده کار مالکش خود توست؟
اگر بیشتر از سه چهار تا است، مسئله ظرفیت نیست. ساختار است. تیمی که مالک بیشتر کارهایش سرپرست است، سقفش همان ظرفیت سرپرست است، و با هر عضو تازه فقط کارهای بیشتری به همان یک نفر می‌رسد.
همهٔ کارهایی که مالکشان خودت هستی یک دلیل ندارند:
بعضی را واقعاً باید خودت داشته باشی، چون به اختیار تو نیاز دارند. بعضی را از روی عادت نگه داشته‌ای. بعضی را نگه داشته‌ای چون کسی را برایشان مناسب نمی‌دانی. هر دسته درمان متفاوتی دارد و فصل بعد از همین‌جا شروع می‌کند.
خروجی این فصل جدولی است با پنج ستون:
| کار | مالک | ریتم یا مهلت | چه کسی تأیید می‌کند | اگر مالک نبود چه کسی |
|---|---|---|---|---|
برای هر کار، یک نفر در ستون مالک. اگر نتوانستی یک نام بنویسی، همان سطر را علامت بزن. آن سطرها مهم‌ترین یافتهٔ جدول‌اند.
تمرین این فصل کار واقعی تیم خودت را می‌خواهد. اگر مطمئن نیستی کاری مال کیست، همان را بنویس. ندانستن مالک یک کار، درست همان چیزی است که این فصل می‌خواهد پیدا کند.
متن فصل نیمی از کار است. نیمهٔ دیگر تمرین‌هایی است که با سازمان واقعی خودت انجام می‌شوند و خروجی‌شان همان سندی است که بالا گفته شد.
