یادداشت الگوی تصمیم‌گیری من — یک صفحه، شامل سه موقعیت بازسازی‌شده، الگوی مشترک، یک موقعیت پرهزینهٔ پیش‌رو، و تغییری که قرار است امتحان شود.
سندی که در پایان فصل می‌سازی — چیزی که بتوانی نشان بدهی.
شما هر هفته ده‌ها تصمیم می‌گیرید. بیشترشان را بدون فکر کردن به «چطور» گرفتنشان می‌گیرید — و همان «چطور» است که با گذشت زمان به یک الگو تبدیل می‌شود. این فصل آن الگو را از دل کار واقعی خودتان بیرون می‌کشد.
یک هشدار از همین ابتدا: این فصل به شما نمی‌گوید چه تیپ شخصیتی هستید و چه‌جور آدمی باید باشید. تیپ‌سازی شخصیتی در ادبیات مدیریت زیاد است و شواهد پشتش کم. آنچه اینجا بررسی می‌شود رفتار شماست در موقعیت‌های مشخص — چیزی که هم قابل دیدن است، هم قابل تغییر.
تعریف کتابی‌اش را احتمالاً شنیده‌اید: مدیر کارها را درست انجام می‌دهد، رهبر کار درست را انتخاب می‌کند. این جمله در سمینار خوب است و در دفتر کار بی‌فایده.
تفاوت عملی جای دیگری است: مدیریت با عدم قطعیت کم کار می‌کند، رهبری با عدم قطعیت زیاد.
وقتی می‌دانید سفارش چقدر است، ظرفیت چقدر است و مهلت کی است، مسئلهٔ شما مدیریتی است؛ جواب درستی وجود دارد و باید پیدایش کنید. ولی وقتی نمی‌دانید بازار سال آینده چه می‌شود، یا نمی‌دانید آن مدیر جدید جواب می‌دهد یا نه، جواب درستی وجود ندارد که پیدا شود. باید یکی را انتخاب کنید و پای آن بایستید و اگر غلط بود زودتر از دیگران بفهمید.
مدیرعامل‌هایی که گیر می‌کنند، معمولاً کسانی‌اند که با مسئلهٔ نوع دوم مثل نوع اول برخورد می‌کنند: باز هم داده جمع می‌کنند، باز هم جلسه می‌گذارند، به امید اینکه جواب درست از جایی پیدا شود. جواب درستی وجود ندارد.
تشخیص عملی: وقتی جمع کردن اطلاعات بیشتر، احتمال درست بودن تصمیم را بالا نمی‌برد، شما وارد قلمرو رهبری شده‌اید. از آنجا به بعد، تعویق خودش یک تصمیم است — معمولاً بدترینش.
این چهار سبک از ادبیات مدیریت می‌آیند و هیچ‌کدام بهتر از دیگری نیستند. آنچه اهمیت دارد این است که هر کدام کجا جواب می‌دهد و کجا نه.
جواب می‌دهد وقتی زمان کم است، اطلاعات لازم عمدتاً پیش خودتان است، یا هزینهٔ تأخیر از هزینهٔ تصمیم غلط بیشتر است. در بحران، این تنها سبکی است که کار می‌کند.
خراب می‌کند وقتی به اجرای صادقانهٔ کسانی نیاز دارید که در تصمیم نقشی نداشته‌اند. آدم‌ها دستور را اجرا می‌کنند ولی مشکلات را گزارش نمی‌دهند — و شما دیر متوجه می‌شوید.
جواب می‌دهد در بیشتر تصمیم‌های مهم. اطلاعات پراکنده جمع می‌شود و مسئولیت جایی که باید بماند، می‌ماند.
خراب می‌کند وقتی مشورت نمایشی باشد. اگر تصمیمتان را از قبل گرفته‌اید و فقط دنبال تأیید می‌گردید، آدم‌ها در دومین یا سومین بار متوجه می‌شوند و از آن به بعد نظر واقعی‌شان را نمی‌گویند. آن وقت مشورتی بودن را از دست داده‌اید بدون اینکه سرعت دستوری بودن را به دست آورده باشید.
جواب می‌دهد وقتی طرف مقابل هم اطلاعات را دارد هم اختیار اجرا را. تنها راه بزرگ شدن سازمان همین است.
خراب می‌کند وقتی مرز اختیار روشن نباشد. «خودت تصمیم بگیر» بدون گفتن اینکه تا کجا، یعنی طرف مقابل یا کاری نمی‌کند یا کاری می‌کند که بعداً پسش می‌گیرید. هر دو حالت اعتماد را از بین می‌برد.
جواب می‌دهد در تصمیم‌های نادری که اجرایشان بدون همراهی کامل ممکن نیست — تغییر ساختار، ادغام، تغییر بنیادی جهت.
خراب می‌کند در همه‌چیز دیگر. کند است، و بدتر از کند بودن این است که مسئولیت را محو می‌کند. وقتی تصمیم مال همه است، مال هیچ‌کس نیست و وقتی شکست بخورد کسی پاسخگو نیست.
اشتباه رایج این است که آدم‌ها یک سبک را به‌عنوان هویت خودشان انتخاب می‌کنند. «من مدیر مشورتی‌ام.» این جمله خوب به نظر می‌رسد و در عمل گران تمام می‌شود، چون یعنی در بحران هم جلسه می‌گذارید.
سه چیز تعیین می‌کند کدام سبک مناسب است:
فوریت — هرچه زمان کمتر، سبک باید متمرکزتر باشد.
محل اطلاعات — اگر آنچه برای تصمیم لازم است پیش دیگران است، تصمیم گرفتن بدون آن‌ها یعنی تصمیم گرفتن کورکورانه.
نیاز به همراهی در اجرا — اگر اجرا بدون باور مجری ممکن نیست، باید در تصمیم سهیمش کنید.
نکتهٔ مهم این است که این سه عامل در هر تصمیم ترکیب متفاوتی دارند. یعنی کسی که واقعاً خوب عمل می‌کند، سبکش بین تصمیم‌ها عوض می‌شود — و همین چیزی است که در تمرین بعدی دنبالش می‌گردید.
تمرین‌های این فصل با مثال فرضی کار نمی‌کنند. باید سه تصمیم واقعی از سه ماه اخیر خودتان را بیاورید — ترجیحاً تصمیم‌هایی که مطمئن نبودید.
اگر الان وقت ندارید، فصل را نیمه‌کاره رها نکنید؛ بعداً برگردید و کامل انجامش دهید. خروجی این فصل یک سند یک‌صفحه‌ای است که تا آخر مسیر همراهتان می‌ماند و فصل‌های بعدی به آن ارجاع می‌دهند.
متن فصل نیمی از کار است. نیمهٔ دیگر تمرین‌هایی است که با سازمان واقعی خودت انجام می‌شوند و خروجی‌شان همان سندی است که بالا گفته شد.
