نقشهٔ فروش من — یک صفحه: ترکیب واقعی فروش، نقطهٔ تمرکز خطرناک، سه شاخص پیشرو با منبع هرکدام، و سؤال جلسهٔ بعدی.
سندی که در پایان فصل می‌سازی — چیزی که بتوانی نشان بدهی.
در خیلی از سازمان‌های ایرانی، مدیرعامل بزرگ‌ترین فروشندهٔ شرکت است. مشتری‌های اصلی را خودش نگه می‌دارد و قراردادهای بزرگ را خودش می‌بندد.
این در روزهای اول طبیعی است. ولی اگر سه سال بعد هم همین‌طور باشد، تو یک فروشندهٔ خوب با عنوان مدیرعامل هستی — و سازمان یک ریسک بزرگ دارد که اسمش خودت است.
دو نشانهٔ این وضعیت:
مشتری‌های بزرگ فقط با تو حرف می‌زنند. اگر سفر بروی، تصمیم‌ها معلق می‌مانند.
تیم فروش سفارش می‌گیرد، فروش نمی‌کند. فرق این دو در این است که فروشنده مشتری تازه می‌سازد؛ سفارش‌گیرنده فقط آنچه را که خودش می‌آید ثبت می‌کند.
ولی راه‌حل این نیست که یک‌باره عقب بکشی. اگر مشتری بیست سال با تو کار کرده، سپردنش به یک فروشندهٔ تازه یعنی از دست دادنش. آنچه کار می‌کند تدریجی است: در جلسهٔ بعدی، مدیر فروش هم باشد و بخشی از جلسه را او ببرد، نه اینکه فقط بنشیند.
قبل از هر تصمیمی دربارهٔ فروش، سه ترکیب را باید بدانی:
ترکیب مشتری. چند درصد فروش از پنج مشتری اول می‌آید؟ اگر بالای شصت درصد است، تو یک کسب‌وکار نیستی — پیمانکار همان پنج نفری. این لزوماً بد نیست، ولی باید بدانی که هست.
ترکیب محصول. کدام محصول بیشترین فروش را دارد، و کدام بیشترین حاشیه را؟ این دو معمولاً یکی نیستند، و سازمان‌ها اغلب منابعشان را روی پرفروش می‌گذارند نه روی پرحاشیه.
ترکیب کانال. مشتری تازه از کجا می‌آید — معرفی، نمایشگاه، تماس سرد، یا اینکه خودش پیدایمان کرد؟ اگر جواب اصلی «معرفی» است، رشدت به چیزی بند است که کنترلش نمی‌کنی.
تشخیص عملی: اگر بزرگ‌ترین مشتری‌ات فردا برود، چند درصد از درآمدت می‌رود و چقدر طول می‌کشد جایگزین شود؟ اگر این عدد را نمی‌دانی، مهم‌ترین ریسک کسب‌وکارت را نمی‌شناسی.
بقیهٔ فصل شامل این بخش‌هاست:
