هیچ سازمانی بدون دروغ نیست. بعضی وقتا این دروغ‌ها کوچیکن و به چشم نمیان، بعضی وقتا هم اونقدر بزرگن که سرنوشت کل مجموعه رو عوض می‌کنن.

نکته مهم اینه که دروغ تو هر سطحی از سازمان شکل و دلیل خاص خودش رو داره؛ از مدیرعامل گرفته تا کارمند ساده، هرکسی به زبون خودش قصه رو جور دیگه‌ای روایت می‌کنه.

دروغ‌ برای نمای رهبری یا «من کاربلدم»

• مدیرعامل یا رهبر سازمانی: مثل کیس Enron، Kenneth Lay قبل از سقوط شرکت با لفاظی‌هایی مثل «ما بسیار سرآمدیم» کاری کرد که کمتر کسی بداند پشت پرده شرکت چقدر بحران هست Emirates24|7Wikipedia.

• پیشرفت شخصی: کارمندانی که نتیجه تیم رو به اسم خودشون جلوه می‌دن یا اطلاعاتی که در لحظه نداشتن، با جمله‌ای مثل «آره من در جریانم» وانمود می‌کنن در اختیار دارن Emirates24|7.

• دروغ ایمنی: تو شرکت‌هایی مثل Wells Fargo، مدیران پایین‌تر برای حفظ جایگاه، به‌شدت به تولید حساب جعلی ترغیب شدن چون پاداش رو نتیجه محور تعریف کرده بودن Vanity Fairbusiness.com.

سطوح مختلف سازمانی و دروغ‌هایی که واقعاً حس می‌شن

مدیرعامل و مدیران ارشد

اینجا دروغ‌ها اغلب استراتژیک هستن؛ بلوری از وعده رشد، پوشش بحران، بزرگ‌نمایی موفقیت. کیس Theranos نمونه‌ای بارز بود: Elizabeth Holmes خیلی بزرگ‌تر از واقعیت شرکت رو نشون می‌داد؛ تا وقتی رسوا شد، نه‌تنها شرکت نابود شد، بلکه اعتمادی در کل حوزه سلامت فنا شد WIRED.

مدیران میانی

تو این سطح دروغ‌ها برای «زنده موندن بین فشار بالا و پایین»ه. گزارش‌ها قشنگ می‌شن، تأخیرها از چشم‌ها مخفی می‌مونن، و بهانه‌هایی مثل بازار بد یا نقص ابزار استفاده می‌شن. این مدل رو در فرهنگ‌های شرکتی مثل Wells Fargo دیدیم که مدیران شعب فشار آوردن تا حتی قوانین رو زیر پا بذارن برای رسیدن به آمار دروغی Vanity Fair.

کارشناسا و کارمندها

تو پایین‌ترین لایه، دروغ‌ها اغلب شخصیه: «می‌دونستم»، «من تلاشم رو کردم»، «مشکلی نیست» وقتی هست. این‌جا هم مثال واقعی هست: فرهنگ Microsoft UK نشون داده خیلی از کارمندان حس می‌کنن مجبورن دروغ بگن چون فضا شفاف نیست و اطلاعات کافی در دسترس‌شون قرار نمی‌گیره management-issues.com.

دلیل شکل گیری ساختار دروغ؟

• ترس از ضربه خوردن یا کنار گذاشته شدن

• جاه‌طلبی و میل به دیده‌شدن

• فرهنگ‌هایی که ظاهر مهم‌تر از عمق هست

• نبود اعتماد و فضای امن برای بیان مشکل

• تکرار خیلی از این دروغ‌های کوچک که تبدیل به هنجار می‌شن

نمونه‌هایی مثل Arthur Andersen نشون دادن وقتی مدیریتی اعتماد رو از بین ببره ، زیرمجموعه‌ها هم یاد می‌گیرن سکوت کنن حتی وقتی می‌دونن چیزی در حال خراب شدن هست؛ نهایتاً کل شرکت نابود می‌شه LinkedInPubMed Central.

جای زخم این دروغ‌ها کجا نمایان میشه؟

• اعتماد جمعیاز بین میره

• کار تیمی به دلیل نبود اعتماد شکل نمیگیره

• تصمیم‌های غلط به خاطر داده دروغی گرفته می‌شن

• فرهنگ سازمانی به سمتی می‌ره که راستگویی ریسک محسوب می‌شه

چیکار کنیم؟ راه‌حل عملی ؟

• شفافیت از بالا به پایین: وقتی CEO راستگو باشه، کارمند پایین‌تر هم جرئت می‌کنه حقیقت رو بگه.

• مشوق برای واقعی‌بودن: جایزه دادن برای صداقت خیلی انگیزه‌بخشه.

• فضای امن برای خطا و یادگیری: جایی که هر اشتباهی پشتش پشتیبانی باشه.

• مدیریت با الگو شدن در سازمان : اگر رهبری راست نباشه، بقیه یاد می‌گیرن دروغ رو.

• ابزار داده محور: داشبورد شفاف با سوابق دستکاری و گزارش قابل پیگیری.

دروغ تو سطح سازمان فقط یه داستان اخلاقی نیست؛ این بیماری معمولا از ساختار و فرهنگ شروع می‌شه، نه صرفاً آدم‌ها. وقتی محیط امن نباشه یا کسی بدونه دروغ جواب می‌ده، همه یاد می‌گیرن نقش بازی کنن. فرق سازمان‌های سالم با خراب اینه:

در یکی واقعیت راحت دیده می‌شه، در اون یکی همه پوشش‌کاری می‌کنن. برای این‌که سازمان واقعی داشته باشیم، اول باید «امنیت واقعی برای گفتن حقیقت» بسازیم.