بیایید یک آزمایش فکری ساده انجام بدهیم.
دو نفر را تصور کنید.
نفر اول:
خودخواه، دروغگو، اهل بازی دادن آدمها، بیرحم در تصمیمگیری و معتقد به اینکه «هدف، وسیله را توجیه میکند».
نفر دوم:
صادق، مسئولیتپذیر، اهل همکاری، باملاحظه و آدمی که وقتی کاری را قبول میکند، پایش میایستد.
حالا انتخاب کنید:
کدامیک را بیشتر دوست دارید؟
کدامیک را ترجیح میدهید رئیستان باشد؟
با کدامیک شریک شوید؟
و مهمتر از همه؛ اگر قرار باشد یکی از این دو نفر موفق شود، موفقیت کدامیک را بیشتر دوست دارید ببینید؟
احتمالاً پاسخ بیشتر ما روشن است.
اما اینجا یک سؤال آزاردهنده وجود دارد:
اگر ما آدمهای درستکار را بیشتر دوست داریم، چرا در بعضی سازمانها، آدمهایی که بیشتر شبیه نفر اول هستند، سریعتر به قدرت میرسند؟
مسئله از جایی شروع میشود که «رهبری» را با «قدرت گرفتن» اشتباه میگیریم.
پژوهشهای حوزه رهبری سالهاست یک تفاوت مهم را نشان دادهاند:
Leader Emergence با Leader Effectiveness یکی نیست.
یعنی چه؟
یعنی یک نفر میتواند خیلی سریع بهعنوان «رهبر» دیده شود، بدون اینکه الزاماً رهبر خوبی باشد.
آدمی که با اعتمادبهنفس زیاد حرف میزند، خودش را دستبالا میگیرد، در جلسات عقب نمینشیند، با قدرت تصمیم میگیرد و برای گرفتن جایگاه رقابت میکند، ممکن است خیلی زودتر از یک آدم آرام و عمیق دیده شود.
مطالعات هم نشان دادهاند که برخی ویژگیهای شخصیتی، از جمله برونگرایی، سلطهگری و بعضی جنبههای خودشیفتگی، میتوانند احتمال «ظهور» فرد بهعنوان رهبر را افزایش دهند.
اما دیدهشدن با خوببودن فرق دارد.
و این دقیقاً همان جایی است که پای Dark Triad یا «سهگانه تاریک شخصیت» به میان میآید.
سهگانه تاریک چیست؟
سه ویژگی شخصیتی که بیشتر از بقیه مورد مطالعه قرار گرفتهاند:
۱. خودشیفتگی | Narcissism
فرد خودش را مهمتر از دیگران میبیند.
نیاز شدیدی به دیدهشدن و تحسین دارد.
موفقیتها را به نام خودش ثبت میکند و شکستها را به گردن دیگران میاندازد.
انتقاد را تهدید تلقی میکند.
اما نکته جالب اینجاست:
خودشیفتگی در حد پایین لزوماً چیز بدی نیست.
اعتمادبهنفس، جاهطلبی، میل به دیدهشدن و توانایی ارائه خود، میتوانند برای یک مدیر مفید باشند.
مشکل از جایی شروع میشود که اعتمادبهنفس تبدیل به خودبزرگبینی و جاهطلبی تبدیل به حقبهجانبی شود.
پژوهشها حتی نشان دادهاند که مقدار کمی از خودشیفتگی ممکن است با رضایت بیشتر کارکنان از رهبر همراه باشد؛ اما در سطوح بالاتر، رابطه میتواند معکوس شود.
۲. ماکیاولیسم | Machiavellianism
اینجا مسئله «باهوش بودن سیاسی» نیست.
مسئله این است که آدمها تبدیل میشوند به ابزار رسیدن به هدف.
اطلاعات را نگه میدارد.
آدمها را مقابل هم قرار میدهد.
به هرکس چیزی میگوید که برایش مفید است.
ائتلاف میسازد، استفاده میکند و کنار میگذارد.
و اگر لازم باشد، واقعیت را هم کمی جابهجا میکند.
چون برای او رابطه یک رابطه انسانی نیست؛
یک معامله است.
۳. سایکوپاتی | Psychopathy
اینجا با ویژگیهایی مثل بیاحساسی نسبت به دیگران، فقدان همدلی، بیپروایی، تکانشگری و بیتوجهی به پیامدهای رفتاری مواجهیم.
این افراد ممکن است در شرایطی که دیگران از ریسک میترسند، بسیار جسور به نظر برسند.
اما اینجا هم یک اشتباه رایج وجود دارد:
بیترس بودن با شجاع بودن یکی نیست.
گاهی چیزی که ما در یک مدیر «تصمیمگیری قاطع» میبینیم، در واقع میتواند بیتوجهی به پیامدها باشد.
پس چرا این آدمها گاهی بالا میروند؟
چون سازمان همیشه «بهترین آدم» را انتخاب نمیکند.
گاهی سازمان کسی را انتخاب میکند که بهترین تصویر را از خودش ارائه میدهد.
این دو با هم فرق دارند.
آدم خودشیفته معمولاً بلد است خودش را بزرگ نشان دهد.
آدم ماکیاولیستی بلد است شبکه قدرت بسازد.
آدم بیرحم ممکن است در شرایط بحرانی خیلی قاطع به نظر برسد.
و آدمی که از شکست نمیترسد، ممکن است از آدم محتاط و عمیق، جسورتر دیده شود.
حتی پژوهشهای مربوط به رهبری نشان دادهاند که خودشیفتهها میتوانند بهسرعت بهعنوان رهبر ظهور کنند، بدون اینکه این موضوع الزاماً به معنای عملکرد بهتر آنها باشد.
یعنی گاهی سیستم، اعتمادبهنفس را با شایستگی، قاطعیت را با بلوغ، و بیرحمی را با قدرت اشتباه میگیرد.
و این اشتباه بسیار گران تمام میشود.
خطر واقعی کجاست؟
خطر فقط خود آن مدیر نیست.
خطر، سازمانی است که به او اجازه میدهد رشد کند.
اگر در یک سازمان:
▪️ خبر بد را کسی جرئت نکند به مدیر بدهد؛
▪️ مخالفت هزینه داشته باشد؛
▪️ مدیر همیشه اعتبار موفقیتها را برای خودش بردارد؛
▪️ شکستها همیشه مقصر داشته باشند؛
▪️ معیار ارتقا «وفاداری به مدیر» باشد نه عملکرد؛
▪️ افراد چاپلوس سریعتر از افراد متخصص رشد کنند؛
▪️ تصمیمها مستند نباشند؛
▪️ هیچکس از مدیر سؤال نکند؛
▪️ و هیئتمدیره یا مدیرعامل فقط خروجی کوتاهمدت را ببیند؛
آن سازمان عملاً دارد آدمهای اشتباه را آموزش میدهد که چگونه موفق شوند.
مطالعات جدید هم تأکید میکنند که اثر ویژگیهای تاریک شخصیت فقط به خود فرد مربوط نیست؛ ساختار سازمان، میزان نظارت، فرهنگ اخلاقی، نظام پاسخگویی و شرایط محیطی میتوانند این رفتارها را تشدید یا مهار کنند.
بدترین مدیر، لزوماً آدم عصبانی نیست.
گاهی خطرناکترین مدیر همان آدمی است که:
خیلی خوب حرف میزند.
خیلی خوب لباس میپوشد.
اعتمادبهنفس زیادی دارد.
در جلسهها مسلط است.
خودش را بسیار آیندهنگر نشان میدهد.
برای هر مشکلی یک جواب آماده دارد.
و در ظاهر، دقیقاً همان چیزی است که سازمان از یک مدیر میخواهد.
اما پشت این تصویر، یک مشکل وجود دارد:
همه چیز باید در نهایت به خودش ختم شود.
موفقیت تیم = موفقیت او.
اشتباه تیم = اشتباه کارکنان.
ایده دیگران = ایده خودش.
انتقاد = دشمنی.
مخالفت = خیانت.
و وفاداری = اطاعت.
این همان نقطهای است که یک مدیر میتواند از «رهبر» تبدیل شود به مرکز یک سیستم بیمار.
INSEAD نیز در بررسی مدیران ناکارآمد به همین الگوها اشاره میکند؛ از جمله مدیرانی که اعتبار کار زیردستان را به خود نسبت میدهند، اطلاعات را احتکار میکنند، بیش از حد انتقاد میکنند یا از قدرت برای کنترل دیگران استفاده میکنند.
اما یک نکته مهم را هم نباید فراموش کنیم.
قرار نیست هر مدیر جاهطلب، خودشیفته باشد.
هر مدیر سیاسی، ماکیاولیست نیست.
و هر آدم سرد و کماحساس، سایکوپات نیست.
سهگانه تاریک یک برچسب برای تشخیص آدمها نیست.
ما در سازمان با «رفتار» سروکار داریم، نه تشخیص روانپزشکی.
سؤال مدیریتی این نیست که:
«آیا این آدم نارسیسیست است؟»
سؤال درست این است:
«وقتی قدرت بیشتری به این آدم میدهیم، چه رفتاری از او میبینیم؟»
آیا مسئولیتپذیرتر میشود یا طلبکارتر؟
آیا تیمش رشد میکند یا وابستهتر میشود؟
آیا افراد بدون ترس مخالفت میکنند؟
آیا خبر بد سریعتر به او میرسد یا همه یاد گرفتهاند خبر بد را پنهان کنند؟
آیا موفقیت را تقسیم میکند؟
آیا شکست را میپذیرد؟
آیا بعد از پنج سال سازمان قویتر شده است یا فقط خودش قدرتمندتر؟
اینها سؤالهای واقعی رهبری هستند.
آزمون واقعی یک مدیر، زمانی است که قدرت بیشتری پیدا میکند.
آدمها را وقتی ضعیفاند قضاوت نکنید.
قدرت، شخصیت را آشکار میکند.
وقتی یک مدیر میفهمد کسی نمیتواند به او «نه» بگوید، آن وقت مشخص میشود واقعاً چه کسی است.
وقتی میفهمد میتواند یک نفر را اخراج کند، آن وقت مشخص میشود چقدر اخلاق برایش مهم است.
وقتی میفهمد میتواند اعتبار یک پروژه را برای خودش بردارد، آن وقت مشخص میشود تیم برایش مهمتر است یا خودش.
و وقتی متوجه میشود کسی توانایی مخالفت با او را ندارد، آنجاست که کیفیت واقعی رهبری مشخص میشود.
و شاید بزرگترین اشتباه سازمانها همین باشد:
ما معمولاً آدمها را برای توانایی بالا رفتن ارتقا میدهیم؛
نه برای توانایی درست رهبری کردن.
کسی که بهترین فروشنده است، مدیر فروش میشود.
کسی که بهترین متخصص فنی است، مدیر فنی میشود.
کسی که خوب حرف میزند، مدیر میشود.
کسی که ارتباطات زیادی دارد، به قدرت نزدیک میشود.
و بعد تازه میفهمیم:
توانایی انجام دادن یک کار، با توانایی رهبری آدمهایی که آن کار را انجام میدهند، یکی نیست.
پس راهحل چیست؟
اگر واقعاً نمیخواهیم افراد سمی به رأس سازمان برسند، نباید فقط خروجی فرد را اندازه بگیریم.
باید اثر او روی سیستم را هم اندازه بگیریم.
مثلاً در ارزیابی مدیران فقط نپرسیم:
«چقدر نتیجه گرفت؟»
بپرسیم:
▪️ چند نفر از نیروهای خوبش در این مدت سازمان را ترک کردند؟
▪️ آیا جانشین برای خودش تربیت کرده؟
▪️ آیا کارکنانش جرئت مخالفت دارند؟
▪️ آیا اطلاعات واقعی به مدیرعامل میرسد؟
▪️ آیا اعتبار را با تیم تقسیم میکند؟
▪️ چند بار مسئولیت اشتباه خودش را پذیرفته؟
▪️ آیا عملکرد تیم بدون حضور خودش هم ادامه دارد؟
▪️ آیا در تیم او ترس بیشتر شده یا اعتماد؟
▪️ آیا افراد متخصص رشد کردهاند یا فقط افراد مطیع؟
▪️ و مهمتر از همه:
اگر این مدیر فردا سازمان را ترک کند، سازمان قویتر از روزی است که او وارد شد یا ضعیفتر؟
این سؤال آخر، به نظر من یکی از بهترین معیارهای رهبری است.
آدم موفق را با آدم قدرتمند اشتباه نگیریم.
ممکن است یک نفر پولدار باشد.
سمت بالایی داشته باشد.
اتاق بزرگتری داشته باشد.
صدها نفر زیر دستش باشند.
در رسانهها دیده شود.
و همه فکر کنند «موفق» است.
اما اگر برای رسیدن به آنجا اعتماد آدمها را سوزانده، آدمها را قربانی کرده، حقیقت را تحریف کرده و سازمانی ساخته که بعد از رفتنش فرو میریزد...
او فقط بالا رفته است؛ لزوماً موفق نشده است.
موفقیت واقعی فقط این نیست که:
«چقدر بالا رفتی؟»
بلکه این است:
«وقتی بالا رفتی، چند نفر را هم بالا کشیدی و چه چیزی از خودت باقی گذاشتی؟»
و شاید بدترین اشتباه ما این باشد که گاهی به آدمهای اشتباه، قدرتی میدهیم که بعداً برای متوقف کردنشان مجبور میشویم هزینهای چند برابر بپردازیم.
آدمهای سمی همیشه با چهرهای ترسناک وارد سازمان نمیشوند.
گاهی با اعتمادبهنفس میآیند.
با کاریزما.
با وعده موفقیت.
با چند نتیجه کوتاهمدت.
و درست به همین دلیل است که تشخیصشان سخت است.
مسئله فقط این نیست که چه کسی را استخدام میکنیم؛
مسئله این است که چه نوع رفتاری را در سازمانمان پاداش میدهیم.
چون سازمانها فقط آدمها را انتخاب نمیکنند؛
آدمها را هم با پاداشهایی که میدهند، میسازند.
