وقتی تصمیم یعنی ریسک... و ریسک، بی‌تصمیمی را رسوا می‌کند
چند وقت پیش در مطلبی با عنوان «چگونه بزرگان فرو می‌ریزند؟» نوشتم که تصمیم‌گیری واقعی در روزهایی معنا دارد که همه‌چیز در مه فرو رفته است.
در آن نوشته از تجربه‌ی خودم گفتم؛ از روزهایی که جنگ ،ابهام، تحریم، بی‌ثباتی و اضطراب، مثل موج پشت موج می‌آمدند و مدیران یا نمی توانستند تصمیم بگیرند، یا آن‌قدر تصمیم می‌گرفتند که دیگر تصمیم‌هایشان معنا نداشت.
اما حالا می‌خواهم از مرحله‌ی بعد حرف بزنم جایی که تصمیم گرفته می‌شود، موفقیت به‌دست می‌آید، و درست همان‌جا سقوط آغاز می‌شود.
ما گاهی آن‌قدر در مسیر موفقیت غرق می‌شویم که فراموش می‌کنیم «اوج»، نقطه‌ی تعادل نیست؛ نقطه‌ی خطر است.
سازمانها، شرکت‌ها، حتی کشورها، درست در لحظه‌ای شروع به سقوط می‌کنند که خیال می‌کنند دیگر نمی‌افتند.
⚫ فاز اول: غرورِ تولد‌یافته از موفقیت
(بر اساس مرحله‌ی اول در کتاب Jim Collins – How the Mighty Fall)
من بارها دیده‌ام که مدیران، بعد از چند پروژه‌ی موفق، به‌جای نگاه‌کردن به زمین، به آسمان خیره می‌شوند.
غرور در ظاهر زیباست، اما خطرناک‌ترین دشمن سازمان است؛ چون آرام و بی‌صدا در ذهن تصمیم‌گیرها ریشه می‌دواند.
در این مرحله، مدیران به جای گوش دادن، قضاوت می‌کنند؛ به‌جای پرسیدن، می‌دانند.
و درست همین‌جا، اولین ترک‌ها در دیوار سازمان شکل می‌گیرد.
در کشورهایی با شرایط متلاطم اقتصادی، مثل جایی که ما زندگی می‌کنم، این مرحله حتی سریع‌تر اتفاق می‌افتد.
موفقیت‌های مقطعی مثلاً عبور از یک بحران تحریمی یا جهش ناگهانی ارز باعث می‌شود مدیران فکر کنند «ما بلدیم چطور از دل طوفان رد شویم».
اما واقعیت این است که خیلی وقت‌ها از طوفان رد شده‌اند، فقط چون باد، از سمت دیگری می‌وزیده.
غرور باعث می‌شود کسی دیگر به کارشناس گوش ندهد، گزارش‌های بد فیلتر شوند، و واقعیت، جای خود را به روایت بدهد.
سقوط از همین نقطه شروع می‌شود.
⚫ فاز دوم: گسترش بی‌انضباط و عطش برای بیشتر
(Collins می‌گوید: “Undisciplined Pursuit of More”)
وقتی یک سازمان موفق می‌شود، تمایل طبیعی این است که بخواهد «بیشتر» شود — بیشتر بفروشد، بیشتر توسعه دهد، بیشتر استخدام کند.
اما بدون زیرساخت فکری و فرهنگی، این عطش، تبدیل به بیماری می‌شود.
من سازمان‌هایی را دیده‌ام که بدون هیچ تحلیل واقعی از ظرفیتشان، فقط چون مدیرعامل گفته «باید بزرگ‌تر شویم»،
وارد پروژه‌هایی شدند که چند سال بعد، همان پروژه‌ها عامل سقوطشان شد.
در شرایط تحریم یا بی‌ثباتی اقتصادی، این اشتباه خطرناک‌تر است.
چون رشد ظاهری، مثل مُسکن عمل می‌کند: همه احساس می‌کنند در مسیر پیشرفت‌اند، در حالی که زیر پوست سازمان، استخوان‌ها در حال ترک خوردن‌اند.
در یکی از جلسات مدیریتی که حضور داشتم، مدیر پروژه گفت:
«الان زمان فکر کردن نیست، باید اجرا کنیم.»
و من آن روز فهمیدم که بحران دقیقاً همین‌جاست —
وقتی سازمان از «اندیشیدن» خسته می‌شود و خیال می‌کند «شتاب» جای «عقل» را گرفته است.
⚫ فاز سوم: انکار خطر
(“Denial of Risk and Peril”)
وقتی نشانه‌های هشدار بالا می‌آیند — گزارش‌های فروش افت می‌کند، کارکنان کلیدی استعفا می‌دهند، اعتماد در جلسات پایین می‌آید — مدیران به‌جای پذیرش واقعیت، دنبال دلیل بیرونی می‌گردند.
می‌گویند: «تحریم بود.» «جنگ شد.» «ارز بالا رفت.»
در حالی که درون خودشان، سال‌هاست سیستم هشدار خاموش شده است.
من این مرحله را بارها دیده‌ام.
جایی که سازمان شبیه فردی می‌شود که تب دارد، اما مدام تب‌سنج را عوض می‌کند تا عدد پایین‌تر بیاید.
در این فاز، مدیران از واقعیت فاصله می‌گیرند چون پذیرفتنش درد دارد.
غرور به آن‌ها اجازه نمی‌دهد بگویند: «اشتباه کردیم.»
و در همین نقطه، ریزش واقعی شروع می‌شود — نه در عددها، بلکه در معنا.
انگیزه از بین می‌رود، اعتماد کارکنان فرو می‌پاشد، و تصمیم‌ها از «عقل جمعی» به «دستور فردی» تبدیل می‌شود.
⚫ فاز چهارم: بحران واقعی و فروپاشی
(“Grasping for Salvation” – Collins, 2009)
اینجا مرحله‌ای است که واقعیت دیگر نمی‌تواند پنهان بماند.
سازمانها، شرکت‌ها، حتی پروژه‌ها، در این مرحله تلاش می‌کنند با اقدامات سریع و اغلب احساسی، خود را نجات دهند.
اما معمولاً دیر شده است.
من در تجربه‌ی خودم دیده‌ام شرکت‌هایی که به‌خاطر ناتوانی در تصمیم‌گیری درست و به موقع،
و سوءمدیریت ناشی از تمرکز قدرت و غرور، پروژه‌های کلیدی را از دست داده‌اند.
تحریم‌ها و نوسانات ارز، جنگ‌های اقتصادی یا بحران‌های ناگهانی، صرفاً محرک بودند؛
عامل اصلی سقوط، درون سازمان بود:
تصمیم‌گیری بسته و تک‌قطبی
مدیران نالایق یا ترسیده
عدم جریان شفاف اطلاعات از پایین به بالا
و اعتماد از دست رفته میان تیم‌ها
در این مرحله، مدیران تلاش می‌کنند با سیاست‌های سریع، تغییرات فوری یا پروژه‌های شتاب‌زده، بحران را مهار کنند.
اما اغلب، این اقدامات باعث فرسایش ساختاری بیشتر و سرعت سقوط می‌شود.
مثال استعاری: سازمان مثل کشتی است که سوراخ کوچکی در بدنه دارد.
مدیران با قرار دادن پتو روی سوراخ، تلاش می‌کنند نشت را پنهان کنند.
تا زمانی که کسی واقعاً به آن سوراخ رسیدگی نکند، کشتی به‌مرور غرق خواهد شد.
⚫ درس‌هایی برای بقا و بازسازی
از تجربه‌ی شخصی و تحلیل کتاب Collins، چند نکته‌ی کلیدی برای رهبران و مدیران برجسته وجود دارد:
شنیدن همیشه مهم است
جریان اطلاعات از پایین به بالا حیاتی است.
هیچ مدیری نباید فکر کند فقط دیدگاه خودش کافی است.تصمیم‌گیری در زمان بحران یعنی ریسک آگاهانه
بی‌عملی بزرگ‌ترین اشتباه است؛ تصمیم اشتباه قابل اصلاح است.انعطاف و یادگیری مداوم
بحران‌ها فرصتی برای یادگیری‌اند. سازمان‌هایی که از اشتباهات خود درس نمی‌گیرند، محکوم به تکرارند.شجاعت مدیریتی و شفافیت
از پذیرش مشکلات نترسید و واقعیت را به تیم نشان دهید.
بحران‌ها را نمی‌توان با ظاهر سالم، پنهان کرد.تمرکز بر فرهنگ، نه فقط پروژه‌ها
غرور و خودبینی را کنترل کنید.
فرهنگ سازمانی سالم، پناهگاه واقعی در بحران است.
⚫ جمع‌بندی شخصی عباس رمضانی
من از تجربه‌های شخصی و تحلیل‌های علمی به این نتیجه رسیدم که:
سقوط سازمانها همیشه ناشی از عوامل بیرونی نیست؛ بلکه وقتی غرور، تمرکز قدرت، و تصمیم‌گیری بسته با بحران‌های واقعی (تحریم، جنگ، نوسانات اقتصادی) ترکیب می‌شود، مسیر سقوط سریع و غیرقابل بازگشت می‌شود.
رهبران واقعی آن‌هایی هستند که می‌دانند:
“من نمی‌دانم آینده دقیقاً چه خواهد شد، اما می‌دانم امروز باید تصمیم بگیرم.
اگر اشتباه کردم، سریع اصلاح می‌کنم و دوباره حرکت می‌کنم.”
اگر امروز مدیر یا رهبر سازمانی هستید، به خودتان قول دهید که:
گوش می‌کنید،
تصمیم می‌گیرید،
و همیشه مسیر یادگیری را باز می‌گذارید.
این همان راهی است که از اوج، سقوط را به فرصت تبدیل می‌کند.
منابع
Collins, J. (2009). How the Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In. HarperBusiness.
Harvard Business Review (2024). Leadership in Times of Crisis. https://hbr.org
McKinsey & Company (2024). Leading in Uncertain Times. https://www.mckinsey.com
Collins, J. (2009). The Five Stages of Decline. Harvard Business Review Press.
Kotter, J. P. (2023). Accelerate Change in Complex Organizations. Harvard Business Review.
